Стратегії виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"

Міністерство освіти и науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра менеджменту

Дипломна робота

на тему: стратегії виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

за безпосередньо «Менеджмент»

виконавець:

студент екстерном

Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент

Мешко Н.П.

рецензент

к.е.н., доцент

Федорова В.А.

Допускається до захисту:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент

Джусов О.А.

Дніпропетровськ

2009

Міністерство освіти и науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра менеджменту

Напрям подготовки: "Менеджмент"

завдання

на дипломну роботу студента екстерном

Гладченко Анатолія Юрійовіча

Тема роботи: стратегії виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

(Затверджено наказом по ДНУ від ________ № _____

Термін здачі студентом закінченої роботи: 12.06.09

Постановка задачі (вихідні дані до роботи): на підставі законодавчо та нормативних документів України, підручніків и монографічніх видань українських и зарубіжніх авторів по вопросам зовнішньоекономічної та торговельно-економічної діяльності, информации мережі Інтернет проаналізуваті стратегії виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод ».

Перелік запропонованіх до РОЗГЛЯДУ вопросам: визначення етапів формирование конкурентних стратегій виходе компаний на міжнародні ринкі, аналіз Структури Галузі в конкурентному середовіщі, аналіз конкурентів на галузевих Сайти Вся, теоретичні засади формирование стратегій виходе компании на міжнародні ринкі.

Перелік графічного матеріалу: класифікація середовища бізнесу; Чинник зовнішнього середовища непрямої Дії на діяльність підприємства; основні фактори, что вплівають на зовнішньоекономічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»; Сильні и слабкі Сторони підприємства, возможности та погрозив зовнішнього середовища; SWOT-аналіз ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

Дата видачі завдання: 24.09.2008

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент Джусов О.А

Керівник

к.е.н., доцент Мешко Н.П.

Завдання прийнять до Виконання студент Гладченко А.Ю.

КАЛЕНДАРНИЙ ГРАФІК

Студент-випускник: Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент Мешко Н.П.

РЕФЕРАТ

Дипломна робота 101с., 13 рис., 18 табл., 85 джерел літератури, 6 Додатків на 6 с.

Об'єкт дослідження - підприємство трубної підгалузі металургійної промісловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м. Дніпропетровськ).

Предметом дослідження діпломної роботи є Вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринкі.

Мета ДОСЛІДЖЕНЬ - аналіз стратегій виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманий результатів розробка практичних рекомендацій относительно Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі.

Методи ДОСЛІДЖЕНЬ: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз Фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічна база ДОСЛІДЖЕНЬ діпломної роботи - звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» за 2004 - 2008 роки.

Практична Цінність отриманий результатів дипломного дослідження Полягає в віявлені потенціальніх можливий ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринкі та розробці рекомендацій относительно стратегій виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

Перелік ключовими слів: конкурентні СТРАТЕГІЯ, МІЖНАРОДНІ Рінк, Зовнішньоекономічна діяльність, загроза, возможности, МІЖНАРОДНИЙ БІЗНЕС.

ANNOTATION

The structure of work consists of entry, three sections, nine subsections, conclusion, additions and list of the utilized literature. 14 of pictures and 18 tables is in-process utilized. The basic method of research of this is a comparative analysis. The volume of work makes 101 pages, 85 literary sources, monographs and Internet resources. First presents the general method of analysis of a particular branch structure and competitors which function in industry. Conceptual basis of this method is made by the analysis of five competition forces which operate in industry, and those strategic pre-conditions. The second section presents general description of a particular branch features of market of pipe rental, analysis of segments of market of pipe rental and analysis outwardly of economic activity of VAT, the «Dnepropetrovsk pipe factory» the Third section analysis of threats and competition possibilities of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the international markets, development of competition strategy of VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» at the market of Russia and recommendation in relation to strategies of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the new international markets .

ЗМІСТ

ВСТУП

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формирование конкурентних стратегій виходе компаний на міжнародні ринкі

1.2 Сутність АНАЛІЗУ Структури Галузі в конкурентному середовіщі

1.3 Сутність АНАЛІЗУ конкурентів на галузевих Сайти Вся

1.4 Теоретичні засади формирование стратегій виходе компании на міжнародні ринкі

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 галузеві Особливості й аналіз МІЖНАРОДНОГО Сайти Вся Трубопрокат

2.2 Аналіз сегментів Сайти Вся Трубопрокат

2.3 Аналіз зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрози та конкурентні возможности Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринкі

3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Сайти Вся России

3.3 Рекомендації относительно стратегій Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Зовнішньоекономічні зв'язки стають все більш помітною складових частин господарської діяльності підприємств и ОРГАНІЗАЦІЙ. Растет Інтерес до участі в економічному, виробничому и науково-технічному співробітніцтві з партнерами Із зарубіжних країн. У ціх условиях все более число ПРАЦІВНИКІВ виробничої сфери, підприємств и державних установ потребують об'єктивної информации про світовий ринок, его структуру, організацію и техніку Здійснення КОМЕРЦІЙНИХ операцій.

Актуальність роботи Полягає у тому, что на сьогоднішній день сфера розробки стратегій виходе компаний на міжнародні ринкі активно вівчається та аналізується оскількі, в СУЧАСНИХ условиях активного розвитку процесів глобалізації у всьому мире, Який супроводжуються інтернаціоналізацією бізнесу, вихід на міжнародні ринкі є найдоцільнішім напрямком розвитку компании. ВРАХОВУЮЧИ умови дінамічного розвитку СВІТОВОГО господарства та постійніх змін конюктури міжнародніх рінків, немає єдиного алгоритму Дій для Досягнення вігідної конкурентної позіції, тому Вивчення та Постійний аналіз стратегій виходу на міжнародні ринкі є необхіднім. Фірма, что функціонує в тій або іншій Галузі, на міжнародному Сайти Вся має конкурентну стратегію, сформульовану або стіхійну. Ця стратегія может буті розроблено на плановій Основі або вінікнуті стіхійно в процесі ДІЯЛЬНОСТІ різніх функціональніх підрозділів фірми. Вірішуючі Власні завдання, КОЖЕН Підрозділ неминучий застосовуватіме підході, продіктовані его професійною спеціфікою и спонукальності мотивами тих, хто за них відповідає. Проти сума ціх окремо узятіх вузькоспеціалізованіх підходів навряд чи представляет як найкраща стратегію. Та увага, яка сегодня пріділяється стратегічному планування у фірмах України и других стран, будується на пріпущенні, что ретельне формулювання стратегії приносити Значний економічний ефект хоч би через Координацію політики (Якщо не Дій) підрозділів фірми и орієнтування ее на Досягнення деякої Загальної сукупності цілей.

Метою діпломної роботи є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманий результате розробка практичних рекомендацій относительно Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі. Для Досягнення поставленої мети в діпломній работе вірішуються следующие задачі:

- візначіті етапи формирование конкурентних стратегій виходе компаний на міжнародні ринкі;

- проаналізуваті теоретичні засади формирование стратегій виходе компании на міжнародні ринкі;

- проаналізуваті зовнішньо економічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

- візначіті Загрози та конкурентні возможности Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринкі;

- Розробити конкурентну стратегію ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Сайти Вся России;

- Розробити рекомендації относительно стратегій Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі;

Об'єктом дослідження є підприємство трубної підгалузі металургійної промісловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м.Дніпропетровськ).

Предметом дослідження діпломної роботи є Вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринкі.

Метою ДОСЛІДЖЕНЬ є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманий результатів розробка практичних рекомендацій относительно Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі.

Методи ДОСЛІДЖЕНЬ: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз Фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічна база ДОСЛІДЖЕНЬ діпломної роботи - звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» за 2004 - 2008 роки.

Практична Цінність отриманий результатів дипломного дослідження Полягає в віявлені потенціальніх можливий ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринкі та розробці рекомендацій относительно стратегій виходу на міжнародні ринкі на прікладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формирование конкурентних стратегій виходе компаний на міжнародні ринкі

Розробка конкурентної стратегії Полягає, по суті, у вінайденні чіткого формулювання того, як підприємство звісно конкуренцію, Якими ма ють буті его цілі и Які засоби и Дії знадобляться для Досягнення ціх цілей. Малюнок 1.1 представляет конкурентну стратегію у виде зелених сандалів цілей (результатів), что переслідуються Фірмою, и ЗАСОБІВ (методів), с помощью якіх вона намерен їх досягті. Різні фірми застосовують різну термінологію для Позначення Деяк з Вказаним зрозуміти. Например, деякі компании Використовують Такі Терміни, як Миссия або завдання, вместо мета, інші говорять про тактику вместо потокових операцій або виробничої ДІЯЛЬНОСТІ. Проти, по суті, уявлення про стратегію вираженості в розмежуванні цілей и ЗАСОБІВ. Малюнок 1.1, Який может буті назв колесом конкурентної стратегії, служити як засіб найбільш стисло відображення ключовими аспектів конкурентної стратегії фірми. Віссю колеса є цілі фірми, тобто загальне визначення ее конкурентних намірів и конкретних економічних и неекономічніх завдання [1]. Спіці ключові напрями ділової політики фірми, с помощью якіх вона прагнем реалізуваті свои цілі. Під шкірних пунктом схеми має буті сформульоване коротке визначення ключовими моментів ділової політики відповідно до СФЕРИ виробництва и ДІЯЛЬНОСТІ компании.

Залежних від характеру бізнесу, формулювання ключовими направлений ділової політики могут буті більш Менш спеціфічні; будучи сформульованімі, смороду складають концепцію стратегії, яка может застосовуватіся як керівництво Опис, что візначає всю поведение фірми [2]. Як и в колесі, спіці (методи) повінні віходити з центру (цілей) и буті зв'язаними один з одним, інакше колесо не котітіметься. Малюнок 1.2 ілюструє тієї факт, что в загально виде формирование конкурентної стратегії пов'язане з РОЗГЛЯДУ чотірьох ключовими чінніків, что визначаються Межі можливости успішніх компаний. Преимущества и слабкості компании полягають в структурі ее актівів и компетенцій в порівнянні з конкурентами, зокрема у ФІНАНСОВИХ ресурсах, технологічному стані, впізнавання брендів и так далі [3]. Індівідуальнімі цінностямі организации є мотівації и Предложения топ-менеджеров и других ПРАЦІВНИКІВ, на якіх лежить завдання реализации вібраної стратегії.

Малюнок 1.1. Колесо конкурентної стратегії

Малюнок 1.2 Контекст формулювання конкурентної стратегії

Преимущества и слабкості у поєднанні з індівідуальнімі цінностямі визначаються внутрішні (по відношенню до компании) обмеження, что накладаються на возможности Вибори стратегії, что успешно реалізовується. Зовнішні обмеження компании визначаються ее галуззя и Ширшов оточенням. Возможности и Загрози, что існують в Галузі, характеризують конкурентне середовище, властіві їй ризики и потенційні вигоди. Соціальні Очікування відображають Вплив на Компанію таких чінніків, як державна політика, соціальні стосунки и много что інше. ЦІ Чотири елементи повінні обов'язково враховуватіся при розробці реалістічної и легко здійсненної сукупності цілей и ЗАСОБІВ [4]. ЦІ ЗАГАЛЬНІ міркування, относительно ефектівної конкурентної стратегії, могут буті перетворені в узагальненій підхід до формирование стратегії, Який складається з КОМПЛЕКСНОЇ системи аналітичних методів, что допомагають фірмі провести аналіз Галузі як єдиного цілого и сделать прогноз ее розвитку, зрозуміті всех конкурентів Галузі и їх позицию, а такоже превратить цею аналіз в конкурентну стратегію конкретного бізнесу.

1.2 Сутність АНАЛІЗУ Структури Галузі в конкурентному середовіщі

Структура Галузі значний мірою візначає конкурентні правила гри, а такоже варіанти стратегії, что розробляються для фірми. Конкуренція в Галузі Залежить від п'яти основних конкурентних сил, представлених на рис. 1.3 Сукупний дію ціх сил візначає кінцевій Потенціал прібутковості в Галузі, вімірюваній як довгострокову Показник прибутку на інвестованій капітал. Таким чином, методика АНАЛІЗУ галузевої конкуренції є аналізом п'яти сил, что визначаються галузевого конкуренцію (Рис. 2.1.3).

ПОТЕНЦІЙНІ конкурентів: Загроза з'явилися Нових конкурентів Ваав

Малюнок 1.3 Сили, что визначаються галузевого конкуренцію

Степень Загрози входження в галузь Залежить від існуючіх бар'єрів входження у поєднанні з реакцією конкурентів, якові может чекати вхідній в галузь чужак. Існує Шість основних джерел Виникнення бар'єрів для входження в галузь: Витрати перемикань; економія на масштабі; спожи в Капіталі; диференціація продукту; доступ до оптових и роздрібніх каналів збуту; державна політика.

На загроза входження потенційного конкурента вплівають его Очікування относительно Реакції існуючіх конкурентів [5]. Ознака, вказуючі на велику вірогідність опору новому конкурентові І, отже, зміни его решение, зводяться до следующего: Історичні прецеденти енергійніх Дій у відповідь; наявність у фірми значний ресурсов, что діють, для БОРОТЬБИ, включаючі надлишок наявний ЗАСОБІВ и невикористаних Потенціал Залучення позіковіх ЗАСОБІВ, додаткові виробничі потужності, достатні для удовольствие всех можливий майбутніх потреб або великий Потенціал каналів збуту або зв'язків Із Споживача; фірми, что міцно влаштуваліся в Галузі, що не ма ють наміру змінюваті свой Профіль и Великі об'єми задіяніх в ній неліквідніх актівів, что смороду ма ють; нізькі Темпи зростання в Галузі, что обмежують ее здатність поглінаті нову фірму, що не наносячі при цьом збитки продажу и фінансовим результатам фірм, что діють.

Влада кожної, з найважлівішіх для Галузі, груп покупців Залежить від ряду характеристик рінкової ситуации и відносної Частки ее закупівель продукції Галузі в порівнянні Із загально ОБСЯГИ галузевого випуску. Група покупців володіє значний властью за наявності Наступний умів: Група характерізується скроню концентрацією або купує значний Частка продукції продавця; галузева продукція, что купується, складає значний Частка закупівель або витрат покупця; продукти, что купуються в Галузі, є стандартними або недіференційованімі; покупець НЕ Несе істотніх витрат перемикань; покупець має низьких рівень прибутку; є реальна загроза Здійснення покупцем вертікальної інтеграції попередніх стадій виробництва; продукт Галузі НЕ Робить впліву на якість продукту або послуги покупців;

Вибір компанією груп покупців для продажу життя без продукції та патенти розглядаті як найважлівіше стратегічне решение. Компанія может поліпшіті своє стратегічне положення, знайшовши покупців, что володіють в найменшій мірі властью або здатністю несприятливим діяті, інакше Кажучи, застосувались відбір покупців [5]. Такоже постачальником здатні проявіті ринкову владу над учасниками Галузі загроза Підвищення цен або зниженя якості товарів, что поставляються, и услуг. Таким чином, постачальником, что ма ють в своєму розпорядженні владу, могут вікачуваті прибуток з Галузі, яка виявило нездібною відшкодуваті це зростання цен підвіщенням Власний цен. Например, хімічні компании, підвіщівші свои ціни, спріялі зниженя прібутковості віробніків продуктів в аерозольній упаковці, Які одночасно відчувалі жорсткий конкуренцію з аналогічнімі виробництво, налагодження їх покупця для самозабезпечення, и тому були дуже обмежені в возможности Підвищення цен. Умови, в якіх вінікає влада постачальніків, ма ють Певна схожість з умів власти покупців. Група постачальніків володіє значний властью за наявності Наступний умів: у ній домінує незначна Кількість компаний и рівень концентрації вищє, чем в Галузі, Якій вона продає / поставляє. Група постачальніків продає свою продукцію більш фрагментованих групі покупців, як правило, здатно значний впліваті на ціни, якість и умови постачання; при обслуговуванні даної Галузі, вона НЕ конкурує з іншімі продуктами; субститутами. Даже крупні и могутні постачальником могут буті обмежені в життя без власти, если вімушені конкуруваті з субститутами. Например, компании, что проводять Різні замінники цукрів, відчувають гостре конкуренцію за багатого безпосередньо использование продукції, що не Дивлячись на ті, что Кожна з них перевіщує по своих розмірах компании-ПОКУПЦІ; галузь НЕ грає істотної роли як споживач продукції групи постачальніків. Если постачальником обслуговують ряд галузь и дана галузь займає незначна Частка їх продажів, їх возможности в прояві влади зростають. Если ж галузь є важлівім Споживачем, успіхі постачальніків тісно пов'язані з ее успіхамі, тому смороду прагнутімуть Дотримуватись ее Захоплення НЕ только в ціноутворенні, но и надаючі підтрімку в таких сферах, як дослідження і розробки, а такоже лобіювання; продукт постачальніків є важлівім початкових ресурсом в бізнесі покупця, такий ресурс может візначаті ефективність виробничого процесса або якість продукції покупця, что підсілює владу постачальника. Ця ситуация особливо характерна для виробництва, что вікорістовує ресурси, які не здатні зберігатіся (что Швидко псуються) и что НЕ дозволяють покупцеві створюваті запаси; продукція групи постачальніків діференційована або створює витрати перемикань. Наявність діференціації або витрат перемикань для покупців позбавляє їх возможности играть на зміні постачальніків. Протілежні Наслідки вінікають у випадка, если з витратами перемикань стікається постачальник; група постачальніків вісуває реально загроза вертікальній інтеграції подалі стадій виробництва [6]. Такі Дії позбавляють учасников даної Галузі возможности добіватся Поліпшення умов постачання. Зазвічай як постачальником розглядаються інші фірми, проти робоча сила такоже має буті Визнана як постачальник, что володіє до того ж значний властью в багатьох галузь. Практика надає чісленні свідоцтва, як робоча сила в условиях підвіщеного Попит на неї або ее скроню кваліфікацію, а такоже об'єднана в Сильні профспілки, может відвоюваті істотну часть потенційного прибутку Галузі. Принципи визначення потенційної власти РОБОЧОЇ сили як постачальника аналогічні тім, Які розглядаліся Ранее. Найважлівішім Додатковий Чинник ОЦІНКИ РОБОЧОЇ сили є рівень ее організованості, а такоже степень вірогідності Розширення Попит на ее обмежені категорії. При вісокій організованості або обмеженості Пропозиції робоча сила может володіті значний властью. Умови, что визначаються владу постачальніків, що не только схільні до змін, но и часто знаходяться поза Вплив фірм. Проти іноді фірма здатно поліпшіті сітуацію з властью постачальніків, як и з властью покупців, с помощью стратегії. Вона може, например, вісунуті загроза інтеграції попередніх стадій виробництва, прагнуті до Усунення витрат перемикань и тому подібне.

Субститутів обмежують потенційну прібутковість Галузі, встановлюючі рамки цен для тих, что діють в ній фірм.Чим пріваблівіша альтернативна цінова характеристика субстітутів, тім міцніше Перешкода, стрімуюча галузеві прибутки. У недавно минуло цею урок получил Виробники ацетиленові и віскозніх тканин, что відчувалі Могутнє конкуренцію з боку Дешевше матеріалів, прідатніх для тих же цілей, сегодня Виробники цукри стікаються з широким комерційним освоєнням замінніка цукри фруктоза, что отримується з кукурудзяну сиропу субститутів НЕ только стрімують прибутки при нормальній кон'юнктурі, но и обмежують тієї урожай, Який галузь могла б пожінаті в период буму. Протистояння субститутів Цілком может стать предметом колективних зусіль Галузі [7]. Например, если рекламні Акції однієї фірми могут віявітіся недостатнімі для ПІДТРИМКИ позіції Галузі проти субституту, трівала и масована кампанія, здійснювана всіма учасниками Галузі, Цілком мож поліпшіті ее Колективне позицию. Тієї ж ефект может надаті Колективне відповідь в таких областях, як Поліпшення якості продукції, Вдосконалення ДІЯЛЬНОСТІ у сфері маркетингу, представлення продукції и так далі. На найбільшу Рамус заслуговують ті продукти-субститути, Які: характеризують ціновою дінамікою, что поліпшує їх позіції по відношенню до традіційного продукту Галузі, або проводяться галузь з високим рівнем прибутку. У последнего випадка субститути часто Швидко вступають в гру, если ті або інші явіща підсілюють конкуренцію в їх Галузі, а такоже віклікають необходимость зниженя цен або Поліпшення ФІНАНСОВИХ результатів. Аналіз таких тенденцій может віявітіся важлівімм для Ухвалення РІШЕНЬ про ті, чи намагатіся вібудовуваті Стратегічні бар'єри для субституту або будуваті свою стратегію, віходячі з немінучості прісутності субституту як могутній Чинник. Например, в индустрии охорони и безпеки сильними субститутом є електронні системи сигналізації. Більш того, їх значущість может только збільшуватіся, если трудомісткі охоронні Функції неминучий ростуть в ціні, тоді як електронні системи удосконалюються и дешевшають. Адекватно відповіддю з боку охоронних фірм в цьом випадка, ймовірно, є НЕ спроба перевершіті електронні системи по всех статтей, а пакетна пропозиція охоронців и Електрон систем на базі превращение співробітніків в кваліфікованіх Операторів [8].

Наступний Чинник, інтенсівність суперніцтва, что є результатом ряду взаємодіючіх структурних чінніків. На сьогоднішній день віділяють следующие Чинник:

Чісленні або Рівні під силу конкуренти. Коли число фірм високе, велика вірогідність з'явилися среди них охочих віділітіся, а такоже тихий, что розраховують на ті, что їх Дії виявляв непоміченімі. Альо и коли число фірм невелика и смороду відносно збалансовані за розміром и ресурсами, можливе Виникнення нестабільності, оскількі до цього штовхає бажання БОРОТЬБИ и наявність ресурсов для трівалого и енергійного противостояние. З Іншого боку, если галузь характерізується високим рівнем концентрації або домінуванням однієї або декількох фірм, переоцінка сил навряд чи можлива и лідер або Лідери здатні підтрімуваті дісціпліну, а такоже играть коордінуючу роль в Галузі с помощью таких ЗАСОБІВ, як лідерство в цінах. У багатьох галузь важліву роль в галузевій конкуренції Грають Іноземні конкуренти як експортери продукції Галузі, так и Прямі інвесторі. Іноземні конкуренти, хоча и ма ють деякі Відмінності, что розглядаються далі, повінні враховуватіся в структурному аналізі так само, як и вітчізняні конкуренти; нізькі Темпи зростання в Галузі. Низькі Темпи зростання превращаются конкуренцію на Галузі в гонітву фірм за Розширення, за Частка Сайти Вся. Конкурентна боротьба за Частка Сайти Вся значний більш нестійка, чем конкуренція в ситуации Швидкого зростання Галузі, коли фірми могут покращуваті свои результати, просто йдучи в ногу з ее Загальна темпом, и коли всі їх фінансові и управлінські ресурси могут найти! Застосування в процесі Розширення; високий рівень постійніх витрат або витрат на зберігання. При високих постійніх витрат всі фірми відчувають Сильний Тиск на Користь полного завантаження потужного, что Швидко напружує ціни, и навпаки, наявність надмірніх потужного віклікає хвилю їх (цен) зниженя. Від цього страждають много віробніків сировини матеріалів, например, паперова и алюмінієва Галузі. Важлівім параметром, что характерізує рівень витрат, є відношення постійніх витрат до доданої вартості, а не їх (постійніх витрат) Частка в загально об'ємі витрат [9]. Фірми, что несуть значні витрати в результате закупівлі Великої кількості початкових матеріалів (тобто что ма ють низьких Частка доданої вартості), нерідко відчувають величезне потребу в завантаженні потужного для виходу на беззбітковій ОБСЯГИ виробництва, що не Дивлячись на тій факт, что Частка постійніх витрат может буті незначна . Так само, як и у випадка з високим рівнем постійніх витрат, вінікає ситуация, коли зберігання проведеної продукції віклікає Труднощі або Великі витрати. У фірм, у цею момент, такоже вінікає спокуса знізіті ціни, щоб Забезпечити збут. Ця проблема є причиною низьких уровня прибутку, например, в таких галузь, як здобіч швідкопсувніх морепродуктів або виробництво Деяк Небезпечна хімічніх Речовини, а такоже в Деяк видах послуг; Відсутність діференціації або витрачання перемикань. У випадка, коли продукт або послуга спріймаються як предмет споживання, вибір покупця значний мірою Заснований на ціні и обслуговуванні, в результате вінікає ТИСК, что віклікає інтенсівну конкуренцію цен і обслуговування.

ЦІ форми конкуренції, як наголошувалося, особливо нестійкі. З Іншого боку, диференціація продукту створює захист від конкурентних зіткнень, оскількі ПОКУПЦІ ма ють предпочтение и лояльність до конкретних продавців. Витрати перемикань, что опісані Ранее, ма ють тієї ж ефект.

Крупні приріст виробничих потужного. Коли економія на масштабі стімулює Збільшення потужного крупними порціямі, Такі приріст могут Постійно порушуваті рівновагу галузевого Попит и Предложения, особливо в тих випадка, коли є Небезпека концентрації таких пріростів. Галузь годину від годині может віпробовуваті періоді надмірного Накопичення потужного и зниженя цен, подібні тім, від якіх страждають виробництва хлору, вінілхлориду и аміачніх добрив.

Різноманіття конкурентів. Конкуренти розрізняються по своих стратегіях, походженні, персоналіях, стосунках з Материнська компаніямі, ма ють Різні цілі, методи ведення конкуренції и могут Постійно стікатіся один з одним в процесі. Їм буває Важко точно візначіті намірі один одного и домовитий про «правила гри» в Галузі. Стратегічний вибір, правильний для одного конкурента, виявило помилковості для других Іноземні конкуренти, діючі в других условиях и часто маючі інші цілі, істотно доповнюють Цю Різноманітність. Додаткова Різноманітність в галузь могут прівносіті такоже ВЛАСНИКИ-Керівники дрібніх підприємств промісловості або сфера послуг, Які часто задовольняються нижчих нормою прибутку на інвестованій капітал, що не прийнятною для крупних публічніх корпорацій, аби Зберегти свою незалежність [10]. У такій Галузі стан дрібніх фірм может обмежуваті прібутковість крупнішіх підприємств. Таким же чином фірми, что розглядають ринок як майданчик для збуту результатів использование надмірної потужності (например, здійснюючі демпінг), проводітімуть політику, протилежних політіці тих фірм, Які Бача в Сайти Вся свою головну мету.

Високі Стратегічні ставки. Суперніцтво в Галузі становится ще більш нестійкім, если ряд фірм Робить Високі ставки на Досягнення успіху в Цій Галузі. Например, діверсіфікована фірма может надаваті велосипеді значення досягнені успіху в певній Галузі з метою продвижения Загальної корпоратівної стратегії.

Високі бар'єри для виходів. Бар'єри для виходів з Галузі це економічні, Стратегічні и психологічні Чинник, утрімуючі компании на конкурентному полі даже при низьких прибутках або збітковості.

1.3 Сутність АНАЛІЗУ конкурентів на галузевих Сайти Вся

Конкурентна стратегія пріпускає таке позіціонування бізнесу, Пожалуйста дозволити збільшити до максимуму его Потенціал, что відрізніть его від конкурентів. Звідсі вітікає, что центральним аспектом формулювання стратегії є усесторонній аналіз конкурента. Завдання такого АНАЛІЗУ Полягає в отріманні характеристики шкірного конкурента з подивимось змін стратегії, Які ВІН может сделать, и его вірогідніх Успіхів, его можливий у відповідь кроків на будь-які Стратегічні Дії других фірм и будь-які Зміни, что вінікають в Галузі и за ее межами [11]. Ретельній аналіз конкурента необхідній для Отримання Відповідей на следующие питання: Кого ми повінні вібрато як об'єкт для БОРОТЬБИ в Галузі и яка має буті послідовність Дій? Яке значення стратегічної Дії даного конкурента и Наскільки серйозно нам слід его спрійматі? Чого слід унікат, Щоб не віклікаті емоційної и різкої Реакції конкурента? Аналіз конкурентів складається з чотірьох діагностичних компонентів (рис.1.4): Майбутніх цілей; поточній стратегії; уявлень; потенційніх можливости;

Розуміння ціх чотірьох компонентів дозволяє обґрунтовано прогнозуваті характер Реакції конкурента на основе ключовими живлення, які наведені на (рис.1.4). Більшість компаний проводять лишь частковий аналіз, что дозволяє отріматі інтуїтівне уявлення про Поточні варіанти стратегії конкурентів и їх Преимущества и слабкі сторони (показання в правій части (рис.1.4). Значний Менша увага, як правило, пріділяється розумінню рушійніх сил, что визначаються поведение конкурента , его майбутніх цілей и его уявлень про Власний позицию и стан своєї Галузі (ліва частина | Частка | схеми). Встановити ЦІ рушійні сили значний складніше, чем Фактично поведение конкурента, проти самє смороду визначаються его майбутнього поведение [12].

Малюнок 1.4 Компоненти АНАЛІЗУ конкурентів на галузевих Сайти Вся

Перш чем обговорюватись КОЖЕН компонент АНАЛІЗУ, важліво візначіті, якіх самє конкурентів та патенти досліджуваті. Ясно, что АНАЛІЗУ ма ють буті піддані всі діючі найважлівіші конкуренти. Проти Інтерес может представіті такоже аналіз потенційніх конкурентів, здатно з'явитися на сцені. Прогнозування потенційніх конкурентів, достаточно складне завдання. Нерідко їх можна віявіті среди Наступний груп:

- фірм, что це має належати до даної Галузі, но здатно подолати бар'єри для входження в неї з найменших витратами;

- фірм, для якіх входження в галузь обещает очевидно синергетичний ефект;

- фірм, для якіх конкуренція в новій Галузі є очевидним продовження їх корпоратівної стратегії;

- спожівачів або постачальніків, здатно здійсніті вертикальну інтеграцію передуючіх або подалі стадій виробництва [13].

Іншім потенційно корисних прийомом є спроба прогнозування вірогідного злиттів и поглінань як среди конкурентів, что діють, так и потенційніх учасников. Злиттів может Вміти превратить Слабкий конкурента на сильного або ще більш підсіліті могутнього конкурента. Прогнозування фірм, здатно здійсніті поглінання, слідує тій же логіці, что и прогнозування потенційніх входжень в галузь. Прогнозування фірм усередіні Галузі, что є потенційнімі об'єктами злиттів, может буті Заснований, зокрема, на аналізі ситуации, что складається, в їх структурі власності за, їх здатності адаптуватіся до явіщ, что відбуваються в Галузі и потенційній пріваблівості Галузі для розгортання в ній операцій .

Перший компонент АНАЛІЗУ-це діагностування цілей конкурентів (і крітеріїв Досягнення ціх цілей) важлівій з багатьох причин. Знання цілей дозволяє віявіті степень задоволеності конкурентів їх потокової позіцією и фінансовімі результатами и тім самим візначіті вірогідність Зміни ними стратегії и характер Реакції на Зовнішні події (например, дінаміку економічного циклу) або Дії других фірм.

Например, фірма, что надає велике значення стабільному зростанню об'єму продажів, может абсолютно інакше відреагуваті на спад ділової актівності або зростання Частки Сайти Вся Іншої компании, чим фірма, что ставити на Перше місце окупаємість капіталовкладень. Знання цілей конкурентів поможет такоже передбачаті їх реакцію на Стратегічні Зміни. Одні Стратегічні Зміни загрожуватімуть конкурентові більшою мірою, чим інші, залежних від его цілей и Дій, что Надаються на него з боку матерінської компании (Контролюючим власника) [14]. Цей масштаб Загрози візначатіме вірогідність протідії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретуваті серйозність его намірів. Стратегічні Дії, что робляться конкурентом для Досягнення Який-небудь з его головного цілей або наведення результату у відповідність з ключовими цільовім Показники, що не є Випадкове. Таким же чином, діагностування цілей конкурента поможет візначіті, чи буде материнська компанія подаваті серйозно підтрімку ініціатіві будь Якій життя без бізнес-одиниці або ее опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають Рамус на фінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повинен охоплюваті много других чінніків якісного характеру. Серед них цілі, что формулюються в Показники рінкової позіції, технологічного лідерства, СОЦІАЛЬНИХ результатів и тому подібне.

Діагностування цілей повинною такоже розповсюджуватіся на Різні Рівні управління.Існують загально корпоративні цілі, цілі бізнес-одиниці и даже цілі, поставлені перед окремий функціямі управління и ключовими менеджерами. Цілі вищє стоячих рівнів Грають важліву роль, но НЕ визначаються Повністю мети нижчих стоячих рівнів. Пріведені нижчих діагностичні питання допомагають візначіті Поточні и майбутні цілі конкурента. Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені и незаявлені фінансові цілі конкурента? На якіх підставах конкурент Робить вибір, неминучий при постановці цілей, например, візначає співвідношення между довгострокову и короткостроковімі цілямі? Між прібутковістю и зростанням оборотів? Між розвитку виробництва и регулярно Виплата дівідендів? Яке відношення конкурента до Ухвалення різіків? Наскільки Швидко фінансові показатели включаються рівень прібутковості, ринкову позицию (Частка Сайти Вся), темпи зростання и прийнятною рівень різіків, як конкурент зможу збалансуваті ЦІ Чинник?

Поточна стратегія візначається с помощью цілей Які конкуренти ставлять перед собою в Ключовий безпосередньо ділової політики: Які заявлені и незаявлені фінансові цілі конкурента; на якіх підставах конкурент Робить вибір, неминучий при постановці цілей например, візначає співвідношення между довгострокову и короткостроковімі цілямі; Між прібутковістю и зростанням оборотів; между розвитку виробництва и регулярно Виплата дівідендів; Пожалуйста відношення конкурента до Ухвалення різіків [15]. Наскільки Швидко фінансові показатели включаються рівень прібутковості, ринкову позицию (Частка Сайти Вся), темпи зростання и прийнятною рівень різіків, як конкурент зможу збалансуваті ЦІ Чинник? чи має конкурент економічні або неекономічні організаційні цінності и установки, что як розділяються більшістю ПРАЦІВНИКІВ, так и властіві віщому керівніцтву, Які роблять істотній Вплив на мету? Чи прагнем ВІН дива лідером Сайти Вся (приклад, Texas Instruments)? Фігурою, что візначає політику Галузі (Coca-Cola) Індівідуалістом, что Незалежності Діє? Технологічним лідером? Чи має ВІН традиції або минуло досвід проведення певної стратегії або політики в тій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у виде цілей? Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Преимущества в місце розташуванні? Яка Організаційна структура конкурента? Як в даній структурі закріплюються відповідальність и повноваження по таких ключовими рішеннях, як размещения ресурсов, Ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структура конкурента дает деякі уявлення про відносній статус різніх функціональніх сфер, способах коордінації и безпосередньо, что вважаються стратегічно важлівімі. Например, если відділ збуту очолює старший віце-президент, Який підкоряється безпосередно презідентові фірми, а виробництвом Керує менеджер, что підкоряється віце-презідентові, це указує на ті, что Функції збуту надається более значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляється відповідальність за решение, дает ключ до прогнозування можливий Дій на ЦІ решение з боку ВИЩОГО керівніцтва. Які застосовуються системи контролю и стимулювання. Як візначається винагорода ВИЩОГО управлінського персоналу? Як оплачується праця ПРАЦІВНИКІВ системи збуту? Чи володіють менеджери акціямі? Які вжівані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводитися оцінка матеріальніх запасів? Розподіляються витрати? Як Враховується Інфляція? Подібні проблеми в області обліку могут делать істотній Вплив на сприйняттів конкурентом его результатів ДІЯЛЬНОСТІ, уровня витрат, способів Ціноутворення и так далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливо пост керівника ВИЩОГО рангу? Які їх освіта и професіоналізм співробітніків? Хто з молодшого поколение менеджеров Виглядає перспективним по рівню винагороди и фахівцем якої області ВІН є? Чи існують в залученні ПРАЦІВНИКІВ В компанію з боку Які-небудь закономірності, вказуючі на Можливі напрями ее розвитку? Например, компанія Bick Pen проводити явну політику Залучення кадрів з других галузь, оскількі намерена перейти до нетрадиційної стратегії [16]. Чи є вірогідність відставок и звільнень среди керівніків? Який склад ради діректорів? Чи має ВІН достатнє число зовнішніх Членів для Здійснення ефектівної незалежної ОЦІНКИ? Які самє Зовнішні члени входять в раду, Які їх послужний список и зв'язки з компанією? Як смороду управляються своими фірмамі або Чиї Захоплення представляються (банків, юридичних фірм и ін.)? Склад ради діректорів может нести інформацію про орієнтацію компании, ее відношенні до ризико и даже про найбільш вірогідні підході до стратегії. Які контрактні зобов'язання могут обмежуваті свободу Дій компании? Чи є Які-небудь боргові зобов'язання, здатні сделать лімітуючій Вплив на можливий вибір цілей? Обмеження за умови Ліцензування або Угода про Спільні підприємства?

Другий найважлівішій компонент АНАЛІЗУ конкурентів - Виявлення уявлень шкірного конкурента, Які діляться на две основні категорії:

- уявлення конкурента про себе;

- уявлення конкурента про галузь и інші компании в ній;

Кожна фірма Діє, віходячі з тих або других уявлень про сітуацію, в Якій находится. Например, вона может Бачити себе як соціальну відповідальну організацію, лідера Галузі, виробника з низьких рівнем витрат, володаря кращої системи збуту и ​​так далі. ЦІ уявлення про Власний сітуацію визначаються поведение фірми и ее реакцію на події [17]. Например, если вона считает собі за виробника з низьких рівнем витрат, вона может спробуваті дісціплінуваті фірму, что продає за зниженими цінах, знизився ціни на Власні товари. Уявлення конкурента про Власний сітуацію могут буті вірнімі або невірнімі. Если смороду невірні, вінікає багатообіцяючій стратегічний засіб Дії. Например, если конкурент считает, что корістується найбільшою лояльністю спожівачів на Сайти Вся, что насправді не так, то провокаційне зниженя цен может послужити ефективного засоби Зміцнення позіцій. Конкурент может вірішіті НЕ Проводити у відповідь зниженя цен, вважаючі Вплив цен на его Частка Сайти Вся за Слабкий, и переконатіся в тому, что втрачає ее, що не встігнувші усвідоміті помілковість своих уявлень. Так само Кожна фірма Діє на основе уявлень про свою галузь и конкурентів. Смороду такоже могут буті вірнімі або невірнімі. Например, фірма Gerber Products твердо віріла в ті, что народжуваність Постійно підвіщуватіметься после 1950-х років, тоді як коефіцієнт народжуваності Фактично падав, а реальна зміна Тенденції на протилежних відбулася лишь в 1979 р. Існує безліч примеров фірм, что у Великій мірі переоцінілі або недооцінілі Витримка, ресурси або кваліфікацію своих конкурентів. Дослідження уявлень всіх типів допомагає віявіті відхилення, або мертві зони, что заважають сприйняттів менеджерами їх оточення. Мертві зони - це простір, де конкурент або зовсім НЕ бачіть значущі явіща (например, Стратегічні Дії), або спріймає їх невірно або дуже поволі. Виявлення таких мертвих зон поможет фірмі візначіті Дії, Які з найменших вірогідністю віклічуть Негайно у відповідь реакцію протідії або Реакція на якіх НЕ буде ефективна. Пріведені нижчих питання направлені на Виявлення уявлень конкурентів и областей, в якіх ЦІ уявлення, швідше за все, що не будут Повністю об'єктивні и реалістічні: Які відімі уявлення конкурента про его порівняльну позицию у відношенні витрат, якості продукції, уровня технології и других ключовими аспектів бізнесу, что віявляються на основе публічніх заяв, вісловів менеджеров и представителей системи збуту, а такоже других Вказівок? Що ВІН считает за свои Преимущества и слабкості? Чи має конкурент Сильні історичні або психологічні пріхільності до питань комерційної торгівлі продуктів або певної політики Здійснення функцій, например, підходам до дизайну, якості продукції, розміщенню виробництва, организации розподілу и збуту и ​​ін., Якіх ВІН строго дотрімуватіметься ?. Чи є культурні, Регіональні або національні Відмінності, здатні сделать Вплив на сприйняттів конкурентом и Доданий значущості подіям ?. Чи є організаційні цінності або принципи, інстітуційній Суворов оформлені и здатні сделать Вплив на сприйняттів подій? Чи зберегліся у Дії Які-небудь напрями и принципи, закладені засновником фірми, Переконаний в їх необхідності? Яке думка конкурента относительно майбутнього Попит на продукцію? Реалістічна оцінка потенційніх можливости шкірного конкурента є завершальній діагностичним етапом АНАЛІЗУ конкурентів [18]. Цілі, уявлення и Поточна стратегія конкурента вплівають на вірогідність, Терміни, характер и інтенсівність его Дій у відповідь. Преимущества и слабкі боку конкурентів визначаються его здатність ініціюваті Стратегічні Дії або ВІДПОВІДАТИ на Такі Дії, а такоже реагуваті на події, что відбуваються в Галузі и за ее межами. У загально плане Преимущества и слабкі Сторони могут буті оцінені на основе АНАЛІЗУ позіції конкурента по відношенню до п'яти ключовими конкурентних сил.

Області АНАЛІЗУ перевага и Слабкий сторон конкурента: продукція; маркетинг и збут; степень вертікальної інтеграції; дослідження и інжиніринг; патенти и авторські права; фінансове положення; Загальний Потенціал менеджменту; корпоративний портфель; ключові потенційні возможности; Потенціал зростання; здібність до швидких Дій у відповідь; здатність адаптуватіся до змін; жіттєздатність;

1.4 Теоретичні засади формирование стратегій виходе компаний на міжнародні ринкі

Визначили сили, что вплівають на конкуренцію в Галузі, и причини, что лежати у їх основі, фірма дістає можлівість приступити до Виявлення відносніх перевага и Слабкий сторон своєї позиции в Галузі і розробки стратегії [19]. Із стратегічної точки зору вірішальнімі перевага и слабостями фірми є ее положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірма протістоїть субститутів? Причин бар'єрів для входження в галузь? Як справляється з конкуренцією з боку компаний-суперніків, что діють? Ефективна конкурентна стратегія пріпускає наступальні або Оборонні Дії, что робляться з метою захисту позіції від п'яти конкурентних сил. У широкому СЕНСІ тут может буті застосовання декілька підходів:

таке позіціонування фірми, при якому ее Потенціал забезпечував би якнайкращій захист від існуючого набору конкурентних сил;

дія на баланс сил через Стратегічні заходи з метою Поліпшення відносної позіції фірми;

Виявлення змін чінніків, что лежати в Основі конкурентних сил, реагування на ЦІ Зміни и тім самим использование цього при віробленні стратегії, відповідної новому конкурентному балансу сил, до того, як їх виявляв конкуренти.

Перший підхід пріймає структуру Галузі як даність и прістосовує до неї Преимущества и слабкості компании. Стратегію в даного випадка можна розглядаті як зведення оборони проти конкурентних сил або як поиск позіцій в Галузі, при якіх ЦІ сили найбільш слабкі. Знання можливий компании и джерел конкурентних сил дозволити віявіті ті області, де компанія винна вступаті в конкурентну боротьбу и де унікат ее. Например, если для компании характерні нізькі витрати, вона может вібрато стратегію продажів покупцям, что володіють ринкова властью, но продавати вона Їм буде лишь ті продукти, Які НЕ схільні до конкуренції з боку субстітутів [20].

Компанія может вібрато наступальну стратегію, что означає не просто прістосування до сил, что діють, а втручання в їх причини. Інновації в маркетингу допоможуть Встановити впізнанність бренду або іншім способом добитися діференціації продукту. Крупні капіталовкладення в розвиток виробництва або у вертикальну інтеграцію вплівають на бар'єри входження в галузь. Баланс сил частково є результатом зовнішніх чінніків и частково находится под контролем компании. Еволюція Галузі має такоже важліве стратегічне значення, оскількі вона, Безумовно, Несе з собою Зміни в структурних характеристиках конкуренції. Подібно добре відомій моделі життєвого циклу продукту, в процесі розвитку Галузі такоже відбуваються Такі, например, явіща, як Зміни темпів зростання, зниженя витрат на рекламу у міру Наближення до стадії зрілості, тенденція до вертікальної інтеграції виробництва. ЦІ явіща не так Важливі Самі по Собі, як їх дія на структурні Чинник конкуренції. Таким чином, для протідії конкурентних силам и Досягнення кращих показніків в порівнянні з іншімі фірмамі Галузі та патенти віділіті следующие три потенційно успішніх базових стратегічніх підході: абсолютне лідерство у витрати; діференціації; фокусування.

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 галузеві Особливості й аналіз МІЖНАРОДНОГО Сайти Вся чорного трубо прокату

На качану 90-х років Росія булу одним зі світовіх лідерів у спожіванні труб, спожіваючі около 30 млн. Тонн в рік. Загальноекономічні Тенденції середини 90-х років и економічна криза 1998 року привели до Падіння споживання в трубній Галузі більш чем в 3 рази. Стабілізація економічного життя в России, зростання економічних и виробничих показніків останніх років, что намітілося, дозволило значний підвіщіті об'єм трубних рінків России [21]. Продовжуючи залішатіся Привабливий для інвестіцій, російська трубна галузь после кризиса 2001 року продолжает Відновлення свого виробничого потенціалу. Об'єднання виробничих підприємств и создание крупних холдінгів - характерна межа розвитку економіки в сучасній России. Укрупнення виробництва и пов'язана з тім, что концентрація Капіталу дозволяє найефектівніше вірішуваті завдання зниженя витрат и Підвищення якості продукції. Нижчих навідні статистичні дані про виробництво труб в России (Малюнок 2.1).

Малюнок 2.1Дінаміка об'єму Сайти Вся Трубопрокат в России

Сумарний виробництво Стальова труб в России в Сейчас годину находится на Рівні 5 млн. Тонн в рік (5,8 млн. Тонн в 2008 рік з Деяк підвіщенням виробництва в 2007 році) при СЕРЕДНЯ завантаженні виробничих потужного трубних заводів на 50-60% (рис 1.7). Особливо Значний підйом в даній підгалузі БУВ відміченій в 2007 году. Відновлення економіки после кризиса 2000р, повсюдне Збільшення Попит, прийнятною рівень світовіх и внутренних цен, в результате которого трубні підприємства отримай деякі Вільні засоби, дозволили трубним підпріємствам проводити зваження інвестіційну політику, спрямовану на модернізацію І Вступ Нових ФОНДІВ для Збільшення випуску кінцевої продукції. После 2000 року випуск продукції ціх підприємств неухильного збільшувався и дозрів уровня в 4,980 млн. Тонн або около 400 тис. тонн в місяць. Загально річна динаміка показала стійке зростання в порівнянні з 2000 роком в 1.5 разів (Рис.1.5). Структура СПОЖИВЧОГО Попит в основному задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва (Рис 1.8). Проти по Деяк групах сортаментів ситуация Інша - споживання забезпечувалося імпортнімі постачання в основному з України, Німеччини, Италии, Японії и Деяк других стран (рис.1.6) В цілому на імпортні постачання доводитися около 1/2 російського споживання Стальова труб.

Малюнок 1.6 Структура споживання трубопрокату в России у 2007 р.

Основними споживача продукції трубних підприємств є нафтові компании и сектор газового сегменту. Нафтогазова комплекс в сукупності спожіває 60% всех труб, віпущеніх російськімі заводами (около 6.5 млн. Тонн в 2007 році). ВРАХОВУЮЧИ, что Нафтовик и «Газпром» такоже активно купують труби за кордоном, то на російський ПЕК в Сейчас годину доводитися около 70% всех споживання в России труб (5,99 млн. Тонн у2007 році), з них 73% (почти 5 млн . тон) - «гладкі» труби (це безшовні и електрозварювання нафто, водо-і Газопровідні труби) и 27% (немного более 1 млн. тон) - нарізні (це обсадні, насосно-компресорні та бурільні) [23]. Решта труб спожівається в других галузь економіки, зокрема, в машинобудуванні и будівництві, а такоже других добувніх галузь, например, в тій же металургії.

Малюнок. 1.8 Структура СПОЖИВЧОГО Попит

Загальні спожи паливно-енергетичних компаний складаються з суми транспортних потужного (газу - и нафтопроводів), что знов вводяться, об'ємів здобічі енергоресурсів (розробка и создание інфраструктурі Нових Родовище) и реконструкції Вже існуючіх трубопроводів, Терміни ЕКСПЛУАТАЦІЇ якіх у ряді віпадків досягають декількох десятіліть [24].

При аналізі Структури споживання Стальова труб в России становится очевидно, что Попит Стальова труб задовольняється таким чином, что 59% споживання забезпечують внутрішні підприємства, а 41% Попит забезпечується імпортом.

Малюнок 1.7 Внутрішнє споживання Стальова труб в России

У 2008 году істотно зріс Попит на труби з боку нафтових компаний и «Газпрому» у зв'язку Із збільшенням витрат на ремонт старих и прокладку Нових трубопровідніх Шляхів и з'явилися у компаний вільніх ЗАСОБІВ на ЦІ цілі на тлі спріятлівої зовнішньоекономічної кон'юнктури. Що спріяло збільшенню імпорту труб до России [25].

Зокрема, на рівень Попит на ЦІ труби Сильний Вплив Робить Поточна кон'юнктура на Сайти Вся енергоносіїв. Падіння (точніше ТИМЧАСОВЕ уповільнення и розворот Нафтова тренда у вересні-грудні 2008 року) призвело до уповільнення інвестіційної актівності нафтових и газових компаний. Дійсно, пряма зіставлення цен на Нафта і об'ємом труб, что віпускаються, показує, что кореляція между ценам на Нафта і об'ємом труб (як нафтогазового, так и будівельного сортаменту), что віпускаються виробника, істотна та за період з 2003 по 2008 року коефіцієнт парної кореляції ставити 0,888836.

Основні перспективи Збільшення Сайти Вся на найбліжчі 5 років пов'язані з Наступний точками зростання внутрішнього Сайти Вся:

1. Будівництво магістральних газопроводів и регіональніх відведень: Ямал - Європа (загальна протяжність около 5 тисяч км.), "Блакитний потік" (372 км. По суші и 393 - по дну морити), північноєвропейського газопроводу (у ФРН через акваторію Балтійського моря) , газопроводу Баку - Тбілісі- Ерзерум протяжністю понад 1000 км. Всі газопроводи будують з труб діаметром 1420 мм, за вінятком Окрема ділянок сухопутної частини "Блакитного потоку" (там частина труб діаметром 1220 мм).

2. Будівництво магістральних и регіональніх нафтопроводів: Балтійської трубопровідної системи загальною протяжністю 2, 7 тис. км. (Яка винна пов'язати родовище Тімано-Печорське з Побережжя фінської затоки), Каспійського трубопроводу, нафтогін до Китаю за участю Юкоса и «Транснефті» протяжністю 2, 4 тис. км., нафтогону від Сахаліну до Японії (понад 200 км.), нафтогін Баку - Джейран, будівництво которого Почалося у вересні 2006 року, протяжністю 1, 7 тис. км.

3. Ремонт магістральних газу - и нафтопроводів. 37% нафтопроводів має срок служби понад 30 років [26]. Майже 7 тис. км. нафтопроводів великого діаметру ма ють вік понад 30 років, у зв'язку з чим до теперішнього часу Частка ремонту нафтопроводів великого діаметру винна вирости до 300-400 км. в рік.

4. Розробка Нових Родовище нефти і газу. В кінці 2001 року Почаїв здобіч на найбільшому материковому родовіщі газу - "Заполярного, через три-чотири роки планується довести ее до 100 млрд. Кубометрів в рік, что зажадає додатково потужного, что прокачують и добувніх).

Даже при гіршіх сценаріях розвитку макроекономічної ситуации винна збільшітіся и ніша нафтопровідніх труб, и труб для нафтовідобутку за рахунок планованого приросту здобічі и експорт нефти. Останнімі рокамі на ринках Російської Федерации, як и в цілому на світовіх ринках, відбувається актівізація процесів горизонтальної и вертікальної інтеграції и ЕКСПАНСІЯ транснаціональніх корпорацій на російський ринок [27]. Події, что відбуваються останнім часом в економіці России, зі всією очевідністю показали, что найбільш стійкімі до економічних потрясінь є крупні експортно-орієнтовані корпоративні Структури з достатнім ступенів діверсіфікації. Одним з основних направлений при формуванні промислових рінків стало цілеспрямоване формирование крупних корпоративних структур на основе технологічно и коопераційній зв'язаних промислових господарюючіх суб'єктів, что віпускають або здатно Забезпечити випуск конкурентоздатної на внутрішньому и зовнішньому Сайти Вся продукції. Процеси глобалізації НЕ обійшлі и трубна галузь. Впродовж останніх років можна спостерігаті, як в трубній промісловості активно йдут процеси об'єднання актівів и виробництв, створюються вертикально и горизонтально інтегровані холдинги. Як імпульс для такой інтеграції можна назваті безліч причин, Головні з якіх следующие:

- глобалізація трубного Сайти Вся. На цьом Сайти Вся Діє обмеження коло крупних спожівачів, ЗАГАЛЬНІ спожи якіх складають до 70-80% продукції, что віпускається [28]. Природно, что для Поліпшення взаємодії Із Споживача постачальником вігідно об'єднуватися, щоб пропонуваті «глобальний продукт», тобто весь спектр необхідніх труб одночасно;

- створення конкурентних структур холдингового типу. Процеси об'єднання всегда службовців стимулом для других учасников, щоб укрупнітіся самим и Зберегти за собою зайнятості ринкову нішу;

- наявність тісніх горизонтальних зв'язків между підприємствами, что спрощує процеси інтеграції и дозволяє провести їх з найменших Втрата. Сектор вітчізняного Сайти Вся трубної продукції характерізується різнім ступенів концентрації, про что свідчать дані табліці.

Таблиця 2.1

Степень концентрації за видами продукції

Віддзеркаленням інтеграційніх процесів в Галузі стала з'явилася на металургійному Сайти Вся России ЗАТ «Об'єднана металургійна компанія» (далі ОМК), ЗАТ «Трубна металургійна компанія» (далі ТМК), шкірні з якіх Контролює по різніх оцінках 20% -40% Сайти Вся, и ВАТ «група« Челябінській трубопрокатний завод »(далі група« ЧТПЗ »)

Перший холдинг - ОМК - був сформованому «де-юре» ще в качана 90-х, проти як самостійній Гравець з Прозоров и узгодженням в рамках вхідних в холдинг підприємств ЗБУТОВА и маркетинговою політікою почав функціонуваті у 2000 году.

Підприємства, что входять до складу ОМК, є двома найбільшими комплексом - трубний и металургійний, загальна чісельність співробітніків якіх более 30 тис. чоловік [29].

Бізнес компании діверсіфікованій. Продукція компании застосовується в багатьох сегментах СПОЖИВЧОГО Сайти Вся и призначила для найважлівішіх галузь економіки: паливно-енергетичного комплексу, будівельної Галузі, хімічного виробництва, Електронної промісловості.

У трубний комплекс ОМК входять Найбільший російський виробник труб - Віксунській металургійний завод и провідний виробник труб в Середньому Поволжі Альметовській трубний завод. Труби, віготовлені на ціх підпріємствах, вікорістовуваліся и Використовують при споруді головного газонафтопроводів России. На російському Сайти Вся трубної продукції Сумісна Частка ціх підприємств складає около чверті Стальова труб, около 30% труб великого діаметру. У металургійний комплекс ОМК входять Щелковській и Чусовськой металургійні заводи и завод "Губахінській кокс". Будучи провіднімі постачальником унікальній продукції, необхідній в самих різніх областях виробництва, підприємства комплексу Грають важліву роль в розвитку економіки России [30]. Продукція заводів металургійного комплексу ОМК затребувана НЕ только російськімі, но и зарубіжнімі споживача. Компанія ТМК (Севрській, Волоська, Сінарській трубні заводи, а такоже Таганрозькій металургійний завод) є прямим конкурентом ОМК и Контролює найбільшу частко Сайти Вся труб.

Такоже сформованому холдинг ЗАТ «Група« Челябінській трубопрокатний завод », до которого увійшлі ВАТ« Челябінській трубопрокатний завод », ВАТ« Челябінській цинковий завод », ЗАТ« Магнітогорській завод заготовок - «Восток металлург монтаж», ВАТ «Завод спеціальніх монтажних виробів», ЗАТ «Система комплексного постачання« Метріс ».У 2007 году Висновки МАП России задоволені клопотання ЗАТ« ТМК »про придбання 100% голосуючіх акцій ВАТ трубний« завод Волоська », ВАТ« Свінарській трубний завод », ВАТ« Сіверського трубний завод », ВАТ« Таганрозькій мет лургійній завод », ЗАТ« Торговий Дім «ТМК» и ЗАТ «Торговий Дім« Сінарській ТЗ ». При відачі Висновки МАП России врахував, что НЕ Дивлячись на Підвищення концентрації на відповідніх ринках, создание крупної горизонтально інтегрованої Структури дозволяє підвіщіті Конкурентоспроможність продукції на світовому Сайти Вся, підвіщіті пріваблівість для Здійснення довгострокового інвестіцій.

2.2 Аналіз сегментів Сайти Вся Трубопрокат

На внутрішньому Сайти Вся трубні компании конкурують в трьох основних сегментах: труб Нафтове сортаменту, газонафтопровідніх и загально призначення (рис 1.6). На ринок труб Нафтове сортаменту (для здобічі нефти) в основному орієнтовані Таганрозькій металургійний завод (Тагмет), Сіверського трубний завод (СТЗ), Сінарській трубний завод (Син ТЗ), в загально обсязі збуту якіх постачання Нафтовик перевіщують 70% [31].

Малюнок 2.5 Сегментація ринку трубопрокату в России

В основному ЦІ заплави поставляються труби для нафтовідобутку (обсадні, насосно-компресорні, бурільні), у меншій мірі - нафтопровідні. Навпаки, для Челябінського трубопрокатного (ЧТПЗ) и Віксунського металургійного (ВМЗ) основних безпосередньо є постачання труби електрозварювальні великого діаметру для магістральних нафто- и газопроводів и відведень, хоча Певна частку в збуті ціх підприємств займають такоже труби Нафтова сортаменту. Основний ринок збуту трубного заводу (ВТЗ) Волжського - нафтові компании, проти стратегічно важлівім для ВТЗ є и ринок труб великого діаметру (ТВД). Сьогодні ВТЗ є Єдиним російськім заводом, зайнятості ЦІМ перспективним виробництвом У 2001 году ВТЗ Вперше почав постачання спіралешовної труби діаметром 1420 мм «Газпрому». Що стосується последнего заводу «Великої сімки» трубних підприємств, что поділілі между собою цею ринок, - Першоуральського новотрубного (ПНТЗ), то ВІН орієнтований в основному на труби Загальне призначення [32]. В цілому, з 2004 по 2008 рік спостерігалася позитивна динаміка виробництва труб російськімі металургійнімі. Зниженя виробництва труб в 2006 году Було пов'язане Із зниженя Попит на них з боку підприємств нафтогазовідобувної промісловості, а кож Втрата виробництва через недостатнє забезпечення передільнім металом (штрипсом) трубоелектросварніх станів малих Розмірів до 114 мм. (Табл 2.2.1). Порівняння уровня виробництва 2006 року з рівнем 2008 року показує, что найбільше зниженя обсягів виробництва допустили підприємства, орієнтовані на постачання труб паливно-енергетичний комплекс. Зокрема, ВАТ «Челябінській трубопрокатний завод» знизивши випуск продукції на 15%, ВАТ «Віксунській металургійний завод» на 10%. Недостатнє забезпечення штрипсами відбілося на випуску труб ВАТ «Таганрозькій металургійний завод» (зниженя виробництва на 16%) и ВАТ «Альметьевській трубний завод» (зниженя виробництва на 47%).

Таблиця 2.2

Динаміка об'ємів реалізованої продукції основних конкурентів

При проведенні АНАЛІЗУ конкурентної структури, важліве значенні має визначення конкурентності Сайти Вся, під Якою розуміють здатність окремої фірми Здійснювати Вплив на весь ринок товару, дере за все змінюючі Ціну віробляємого товару [33,34]. Чим нижчих можлівість кожної фірми Галузі вплінуті на ринок реалізуємого ним товару, тім більш конкурентним ВІН є. У нашому випадка ринок є олігополістічною конкуренцією. Кількість фірм в Галузі НЕ достаточно велика, бар'єри входження на ринок Досить Високі.

Таблиця 2.3

Матриця конкурентних перевага конкурентів.

Основні конкуренти, что перелічені у табліці. 2.2. ма ють ряд як конкурентних перевага та и недоліків [35]. Зобразімо їх на матриці конкурентних перевага, яка базується на оцінці характеристики за Наступний шкалою, де «+» - найменша степень конкурентної Переваги, а «+++++» - Найбільший.

Таблиця 2.4

Знижки, вжівані Деяк заводами

У розрізі холдінгів и окремий заводів ситуация идет таким чином. ОМК нарощує ОБСЯГИ виробництва. У червні 2007 року ВАТ «Віксунській металургійний завод» випустила 79,8 тис. тонн труб різного сортаменту, что за останні два роки є абсолютним рекордом для підприємства. За 9 місяців 2008 р. на заводі Було проведено 646 тис.т труб, что на 19,9% труб более, чем за аналогічній период 2007 р.

Інше трубне підприємство холдингу - «Альметьевській трубний завод», зменшіть виробництво на 5,3%. У ОМК такий спад пояснюють зміною сортаменту труб [36].

Холдинг ТМК активно позіціонує собі на Сайти Вся России. За 9 місяців 2008 р. підприємствами холдингу ТМК відвантажено более 1,824 млн. тонн труб різніх відів, что на 20,4% перевіщує об'єми відвантаження трубної продукції за 9 місяців 2007 р. З качана року на підпріємствах компании віплавлено более 1,24 млн. Тонн сталі. У вересні трубний завод Волжській Вперше провів более 17 тис. тонн труб діаметром 1420 мм для потреб ВАТ «Газпром».

Позитивні виробничі показатели були досягнуті ТМК в основному за рахунок Розширення своєї прісутності на ринках Близького и подальшого зарубіжжя. Разом з тим, намітілася тенденція спаду темпів зростання виробництва, что прямо говорити про зниженя Попит на трубну продукцію російськімі Нафтова и газовими компаніямі [37,38].

Слід Зазначити, что негативний Вплив на ринок роблять віпереджаючі Експортні постачання до России дешевої продукції українських віробніків.

Виробництво труб на двох Уральська підпріємствах ВАТ «Челябінській трубопрокатний завод» и ВАТ новотрубний «завод Первоуральській» характерізується стабільністю. Слід Зазначити збітковість ВАТ, что такоже зберігається на качана 2008 року, новотрубний «завод Первоуральській» по позіціях: неіржавіючі труби (-68,5%), труби електрозварювань (від -17% до -26,5%).

Ситуація на окремий сегментах Сайти Вся труб за 2008 р. в порівнянні з 2008 р. булу Наступний.

Як и Ранее, скроню темпами (на 22,8%) росло відвантаження труб нафтогазового сортаменту. Зростання об'ємів робіт в будівництві, ЖКГ, газіфікації регіонів спріяв зростанню відвантаження профільніх труб (+ 54,4%), а такоже водогазопровідніх труб (+ 14,%). Залішається складним положення на Сайти Вся труб для машинобудування и теплоенергетики, что є наслідком Збереження низьких темпів виробництва в трубо місткіх підгалузях машинобудівного комплексу: ВИРОБНИЦТВІ легкових автомобілів, тракторів и сільгоспмашин, ПІДШИПНИКІВ, верстатів. Як наслідок, зменшено в порівнянні з минулим роком виробництво підшіпніковіх и котельних труб.

Оскількі вітчизняна металургійна промисловість функціонує в Загальній системе світовіх господарських зв'язків, ситуация в металургійному комплексі России много в чому Залежить від тенденцій на світовому Сайти Вся металів [39,40].

Аналіз Даних про собівартість труб, представлення основних підприємствами - виробникам труб (ВАТ трубний "завод Первоуральській", ВАТ "Сєвєрській трубний завод", ВАТ "Сінарській трубний завод", ВАТ "Челябінській трубопрокатний завод", ВАТ трубний завод "Волжській") свідчіть про ті, что максимально Частка в структурі собівартості займають витрати на сіровіні. За різніх видах труб смороду складають в Середньому від 60% до 85%, причому в 2008 году в порівнянні з 2007 р. ця Частка в більшості віпадків має тенденцію до Підвищення. В кінці Минулого року провідні металургійні комбінаті країни - ВАТ «Северсталь», ВАТ «ММК», ВАТ «НЛМК» - збільшілі ціни на (трубну заготівку) на 20%, аргументуючі це зростанням світовіх цен на метал, стрімуючою ціновою політікою впродовж останніх років, зростанням цен на продукцію и послуги природних монополій. З квітня Світові ціни ПІШЛИ вниз, причому много експертів прогнозують їх подалі зниженя. Тім годиною Падіння цен на зовнішньому Сайти Вся Ніяк НЕ відбілося на цінах Сайти Вся внутрішнього [41]. Смороду продовжувалі залішатіся на КОЛІШНИЙ Рівні. МАП России провів аналіз відпускних цен на прокат, вікорістовуваній для виробництва труб.

Антимонопольний законодавством НЕ предусмотрена регулювання цен за вінятком віпадків, коли відповідно до статті 5 Закону РРФСР від 22.03.91 № 948-1 "Про конкуренцію и обмеження монополістічної ДІЯЛЬНОСТІ на товарних ринках" здійснюється державний контроль ДІЯЛЬНОСТІ господарюючіх суб'єктів, что зловжівають домінуючім положенням на відповідному товарному Сайти Вся, в части Порушення встановлення нормативними актами порядку Ціноутворення, встановлення монопольно високих (низьких) цен.

Основні постачальником металопрокату КОЖЕН окремо НЕ займають домінуючого положення на даного Сайти Вся (Частка ВАТ "Северсталь" складає 29%, Частка ВАТ "НЛМК" - 25%, Частка ВАТ "ММК" - 21%) и не є Груп осіб в розумінні статті 4 Закони РРФСР "Про конкуренцію и обмеження монополістічної ДІЯЛЬНОСТІ на товарних ринках". Проти їх сукупна Частка на Сайти Вся металопрокату складає более 75%, что дает підставу Характеризувати їх положення на Сайти Вся як домінуюче [42]. Можна пріпустіті, что підвіщуючі ціни, російські металурги розраховувалі на часть доходів, Які трубні підприємства на тлі можливий Підвищення Попит на їх продукцію у зв'язку з майбутнімі проектами будівництва нафтогазопроводів повінні були отріматі від ПЕК. В результате Підвищення цен рентабельність чорної металургії ще до кінця Минулого року Дійсно збільшілася на 4-5%, чого нельзя Сказати про підприємства трубної Галузі. Рентабельність в Сейчас период (2007 - I півріччя 2008 р.) Труб різного сортаменту значний колівалася, но НЕ перевіщувала 45-60%, что є прийнятною рівнем для металургійного підприємства. Разом з тим, за таких позіціях, як труби тонкостінні електрозварювання (ЧТПЗ), труби сталеві тонкостінні неіржавіючі (СінТЗу), неіржавіючі труби, труби (ПНТЗ) електрозварювань, труби (СТЗ) електрозварювань рентабельність залішається негативною. Контакт з, что підняліся, на російські труби заставил много підприємств нафтогазового комплексу переорієнтовуватіся на Дешевше іноземну продукцію. В результате крупні контракти на постачання труб йдут до зарубіжніх віробніків, а Частка российских заводів на внутрішньому Сайти Вся зменшується. Таким чином ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має ряд перевага [43]. Последнего змінною Сайти Вся чорного трубо прокату є аналіз пріваблівості Сайти Вся за основними параметрами. (Табл. 2.5)

Таблиця 2.5

Оцінка пріваблівості Сайти Вся Трубопрокат России

Таким чином, ринок трубопрокату России є Досить Привабливий того, что середньозважений бал є вищє Середньому (Таблиця 2.5). Оцінка пріваблівості Сайти Вся Трубопрокат России є дуже важлівім фактором у прійнятті решение до которого самє Сайти Вся має змогу війта ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, что визначили основні ознака пріваблівості Сайти Вся та конкурентних сітуацію за ознака, можна на перед сформулюваті Такі конкурентні заходи Які б мінімізувалі ризики від входження на новий ринок [44].

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Дніпропетровський трубний завод обладнань Сучасний механізованімі и автоматизованого трубопрокатний агрегатами, Які у поєднанні з вісококваліфікованімі фахівцямі дозволяють Проводити вісокоякісну продукцію Із стабільнім рівнем якості в об'ємі 700 000 тон труб різного сортаменту [45].

Підприємство віпускає більше 3 000 профілерозмерів безшовних и електрозварювань труб з вуглецевіх и низьколегованих сталей різного призначення - водогазопровідні, нафтопроводі, котельні, профільні, прецізійні, морські, біметалічні для ПІДШИПНИКІВ ковзання, труби Загальне призначення и ін. Завод функціонує у складі чотірьох основних виробничих цехів.

9 листопада тисяча дев'ятсот дев'яносто три р. Дніпропетровський трубопрокатний завод ім. В.І. Леніна получил офіційне свідоцтво про державну реєстрацію АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА. В теперішній час ВАТ ДТЗ віпускає більше 3 тисяч тіпорозмірів безшовних и електрозварювань труб. Якість продукції заводу відповідає міждержавнім стандартам (ДСТУ, ГОСТ), технічним умів (ТУ), зарубіжнім стандартам (DIN, ASTM, API, UNI) и європейськім нормам (EN), что дозволяє буті активним учасником СВІТОВОГО Сайти Вся [46]. Окрім внутрішнього Сайти Вся, підприємство Здійснює постачання у всі країни СНД, Прибалтики, Східну и Західну Європу, Азію, Північну и Південну Америку.

Таблиця 2.6

Основні ринкі збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу

Найбільшімі регіонамі збуту металопродукції заводу є далеке зарубіжжя, основними регіонамі збуту в якому є:

Китай (Південна Корея, Японія, Малайзія, Індонезія, Таїланд, Філіппіні, Тайвань) - є Основним Споживачем продукції, что віпускається заводом.

США Кількість продукції, что експортується, обмежується МВЕС щоб избежать! Застосування до України антідемпінговіх процедур.

Країни ЄС (Західна Європа) - експорт є найбільш вігіднім для заводу, но з одна тисяча дев'ятсот дев'яносто п'ять року Європейське Співтоваріство Вугілля и Сталі, захіщаючі Захоплення місцевіх товаровіробніків и підтрімуючі високий рівень цен, обмежена експорт трубо прокату, Вироблення в Україні, введення квот - 161.958 млн.т ., включаючі сортовий прокат [47,48]. Кроме того, вихід комбінату на ринок ЄС обмежують и Високі вимоги за якістю и зовнішньому вигляд продукції, зокрема труб нафтопровідніх безшовних и труб сталеві зварні діаметром 114-480 мм.

Таблиця 2.7

Основні регіони збуту продукції Дніпропетровського трубного заводу

Європейські країни, что не входять в ЄС (Східна Європа) відвантаження здійснюється в основному на условиях в DAF. Рівень цен значний вищий, чем ціни на Сайти Вся ПСА [49,50]. Географічна блізькість віробніків ЄС створює скроню конкуренцію, проти спостерігається тенденція зближені уровня цен з РІНКОМ ЄС. Даній ринок, в Сейчас годину, є одним з перспективних для ВАТ «Дніпропетровського трубний завод» [51].

Країни близьким Відразу (ОАЕ, Сирія, Туреччина, Ізраїль) відвантажують в основному на условиях FOB, ціни ідентічні цінам Сайти Вся ПСА. Спеціфіка Сайти Вся ОАЕ Полягає у Великій кількості кінцевіх спожівачів, что обусловлює суднового партію на велику Кількість лотів. У Сейчас годину спостерігається потреба даного Сайти Вся в трубах Стальова зварних діаметром 114-480 мм .. Турецький ринок є Споживачем труб Стальова гаряче деформованіх гладких [52].

Найбільшімі споживача металопродукції заводу в около зарубіжжі: Росія, Білорусія, Литва, Азербайджан. Основні форми продажів металопродукції заводу - Прямі продажі и з використаних посередників. Співвідношення между ними по ринках збуту металопродукції пріведені в табліці 2.8.

Таблиця 2.8

Форми продажів продукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Найбільшімі посередниками в збуті металопродукції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є: Дуферко (Швейцарія), Тако Металзаазія (Гонконг), СМС (США), Меридіан Саксесс (Гонконг), Дельта (Сінгапур), Кампа Трейд (Канада), Мідланд Ресурес (Канада ), Ськаб, Ферко метану [53].

Основні методи Ціноутворення, вжівані в заводі:

витратності (собівартість + фіксований прибуток) - на внутрішньому Сайти Вся;

конкурентний (реальна ринкова ВАРТІСТЬ) - на ринках Далекого и Близького Зарубіжжя.

На Закінчення аналітичного розділу роботи зробимо следующие Висновки:

1) стабільній работе металургійних підприємств перешкоджає лімітування у вітрачанні енергоресурсів (природного газу, електроенергії, нафтопродуктів, вугілля, что коксується); підприємства металургійного комплексу Працюють в условиях Платіжної кризиса и рас балансованої фінансово-кредитної системи, что спричиняє за собою шлюб Власний оборотних коштів підприємства; Економічній стабілізації перешкоджає багатократно Підвищення цен, что привело до повернення до ресурсо-затратної економіки. Підвищення цен на енергоносії и виробничих витрат в Галузі привели до різкого зниженя рентабельності ее товарної продукції [54].

2) Фінансове положення підприємства погіршується при збіранні податку на Доданий ВАРТІСТЬ; відсутності стабільного платоспроможного Попит на металопродукцію внутрішнього Сайти Вся, для покриття інвестіційніх витрат на модернізацію застаріліх виробничих потужного, а такоже для зведення до мінімуму різіків неплатежів підприємства зосередіті свои зусилля на збільшенні експортного продажів на ринках Близько и подальшого зарубіжжя. Оскількі неплатежі серйозно ускладнюють Розширення продажів на внутрішньому Сайти Вся, цінова політика багатьох металургійних підприємств допускає Значне зниженя ціни у разі передоплат, залежних від об'єму замовлення и суми оплати [55].

3) Погіршення положення на світовому Сайти Вся металопродукції Із-за кризиса в странах ПСА и ряд антідемпінговіх розглядів в колішніх странах-імпортерах зменшіть розміри рінків збуту металопродукції и знизили Ціну на неї.

4) За Останній годину рентабельність експортного постачання знизу Із-за:

- погіршення якості сировини, Збільшення Частки матеріальніх витрат в собівартості металопродукції спричинило погіршення якості експортної продукції;

- что Набуль широкого Поширення розрахунки з постачальником сировини по взаємозаліку вместо звичайна копійчана розрахунків, віклікалі додаткові фінансові витрати, что перешкоджають зниженя уровня цен на кінцеву металопродукцію;

- до певної Міри зниженя ефектівності експорту пов'язане Із залучених нічім НЕ обґрунтованої кількості посередників, зайнятий реалізацією металопродукції на зовнішньому Сайти Вся и одержуючі комісійні значний Розмірів;

- необходимо збільшити експортний квоту на європейському Сайти Вся, Південно-східній азії), так и по довгостроково перспективи. Потрібно пам'ятати тієї факт, что ринкі ПСА рано чи Пізно будут заповнені достаточно якісним и дешевим трубо прокатом, проведенням на ВЛАСНА станах, Які зараз будують там. Це стане серйозною ударом для заводу [56]. А Європа-це група стран - "бабусь", яка орієнтується на завезених металопродукції з боку щоб избежать екологічних ускладнень у собі удома. За цею найбільш стабільний и перспективний ринок та патенти боротися, квоти, Які зараз має Україна, до на жаль не Великі;

- Вдосконалення технології, модернізація устаткування, реконструкція цехів, что діють, и агрегатів, як и Підвищення професійного уровня персоналу є важлівімі умів зростання ефектівності металургійного виробництва в цілому и продукції, что експортується, зокрема;

Таким чином, ситуация, что склалось, при Якій реалізація металопродукції на експорт по нижчих цінах, чем усередіні країни, зовсім НЕ є демпінговою політікою, а вітікає з кон'юнктури Сайти Вся металопродукції, что склалось [57].

У зв'язку з ЦІМ доцільно для стабілізації української економіки і Розширення внутрішнього споживання чорних металів Розробити Загальнодержавне систему ефективних потоків металопродукції, что Забезпечує мінімізацію транспортних витрат и Підвищення ефектівності виробництва окремий металургійних підприємств [58]:

1) Розробити и ввести в дію національну систему сприяння експорту, что Включає Зміцнення торгово-політічного положення країни, глобальної прісутності на світовому Сайти Вся, формирование дійсної системи фінансово-економічної ПІДТРИМКИ експорт.

2) Встановити систему пільговіх податків для інстітутів, что беруть участь в довгострокову пільговому кредітуванні ЗАХОДІВ относительно технічного переозброєння и модернізації виробничих потужного в цілях Підвищення експортного потенціалу и конкурентоспроможності продукції.

3) Звільніті від сплат ввізніх Митний зборів імпорт технологічного устаткування, что купується для технічного переозброєння и Підвищення експортного потенціалу.

4) Розробити програми зовнішньоекономічної діяльності підприємства з урахуванням фінансово-економічного стану, кон'юнктури внутрішнього и зовнішнього рінків, структур експорту и его рентабельності, заходу относительно Підвищення конкурентоспроможності продукції.

Основними напрямами в зовнішньоторговельній ДІЯЛЬНОСТІ віробніків и експортерів будут:

- постійне Вдосконалення Структури експорт відповідно до кон'юнктури зовнішнього и внутрішнього рінків;

- пошук іноземних и внутренних інвестіцій для компенсації недоліку оборотних коштів для випуску експортної продукції и Здійснення ЗАХОДІВ относительно Підвищення ее конкурентоспроможності;

- розробка и Здійснення ЗАХОДІВ относительно зниженя витрат на виробництво и експорт металопродукції;

- Освоєння Нових схем зовнішньоторговельніх операцій, включаючі кредитових-компенсаційні, Лізингові и інші операции;

- пошук и Освоєння Нових рінків збуту для металопродукції в странах Африки, что розвіваються, Тихоокеанського регіону и других. Дослідження тенденцій и закономірностей Зміни показніків зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» вказують на необходимость актівізації ДІЯЛЬНОСТІ относительно виходом на Закордонні ринкі [59].

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрози та конкурентні возможности Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринкі

Важлівою перспективою експорту є ті, что на закордонний ринках трубо прокату можна реалізуваті велічезні возможности одержаний надходження и прібутків. Міжнародний ринок, настолько більшій за вітчизняний, что експорт є Основним засоби зростання заводу. Провівші аналіз стану Сайти Вся трубо прокату, а такоже дослідівші Тенденції розвитку ее зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», віявімо основні возможности цього підприємства [60]. Проведемо аналіз конкурентного стану ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з точки зору его внутрішнього та зовнішнього середовища та можливіть его виходом на Закордонні ринкі с помощью SWOT- АНАЛІЗУ (табл. 2.7).

Таким чином перед ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринкі трубо прокату вінікають следующие першочергові Труднощі та проблеми Які потребують вирішенню:

Застарілій Механізм збутової системи. Складність цієї проблеми Полягає у тому, что експортний відділ має вузька спеціалізацію, порівняно з основними конкурентами, експортний відділ ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» потребує Досить високий рівень витрат на Функціонування, та має низька ефективність.

Низька інтенсівність модернізації виробничих потужного.

Таблиця 3.1

SWOT- аналіз «Дніпропетровський трубний завод»

Складність Полягає у тому, что Завдяк віщому рівню модернізації виробництва Цільові конкуренти ма ють додаткові Преимущества Які віражаються у нижчих собівартості продукції [61,62].

ВАТ «ДТЗ» має значні Недоліки, что зумовлює на Деяк ринках, ціни вищє чем у конкурентів.

Погане відстеження процесса Виконання стратегії. Ця проблема характерізується тім, что на ВАТ «Дніпропетровський трубний завод" не існує спеціального підрозділу Який займався відстеженням процесса Виконання стратегії, та Взагалі розробка конкретних конкурентних стратегій.

Відсутність ДОСЛІДЖЕНЬ и розробок. Ця проблема характерізується тім, что ВАТ «Дніпропетровський трубний завод" не займається розробка та дослідженнямі относительно розробки альтернативних продуктів у сфері виготовлення труб. Це зумовлює необходимость купуваті НОВІТНІ ТЕХНОЛОГІЇ за кордоном, что в свою черга зніжує прібутковість и конкуренті возможности заводу [63,64].

После визначення потенційніх внутрішніх сильних сторон, потенційніх внутрішніх Слабкий сторон та потенційніх зовнішніх можливости, потенційніх зовнішніх загроза для визначення можливости ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» розробімо матрицю SWOT (Рис.). При цьом при перетіні розділів утворюються 4 поля:

«СТМ» (Сила та возможности), це поле представлене як найкращі возможности заводу, оскількі об'єднує потенційні Зовнішні возможности з сильними сторонами;

«СТЗ» (сила та Загрози) це поле представлене як возможности Подолання зовнішніх загроза за рахунок сильних сторон заводу;

«СТМ» (слабкість та возможности) це поле представлене як возможности Подолання Слабкий сторон за рахунок потенційніх зовнішніх можливости

«СТЗ» (слабкості та Загрози) це поле представлене як критичність становища заводу, при котрому слабкі позіції погіршуються загроза его ДІЯЛЬНОСТІ [65].

Таблиця 3.2

Матриця SWOT ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Последнего змінною SWOT-аналізу аналіз пріваблівості міжнародніх рінків за основними параметрами.(Табл. 9). Існує ряд перспективних рінків на Які у перспектіві ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є можлівість виходе. С помощью матриці «Пріваблівість Сайти Вся -конкурентоспроможність» (матриця GE / Mc Kinsey) проаналізуємо найбільш перспектівні міжнародні ринкі та віявімо найбільш перспективний ринок (Дивись додаток Г, Д)

Таблиця 3.3

Оцінка пріваблівості Сайти Вся трубо прокату России

Таким чином ринок трубо прокату России є найбільш Привабливий того, что середньозважений бал є Найвищий з усіх проаналізованіх (Табл. 3.2). Оцінка пріваблівості Сайти Вся трубо прокату России є дуже важлівім фактором у прійнятті решение до которого самє Сайти Вся має змогу війта ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, что визначили основні ознака пріваблівості Сайти Вся та конкурентних сітуацію за ознака, можна на перед сформулюваті Такі конкурентні заходи Які б мінімізувалі ризики від входження на новий ринок

3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Сайти Вся России

Таким чином для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» Найкращий напрямком Подальшого розвитку є поєднання внутрішніх сильних сторон та потенційніх зовнішніх можливости, тобто вихід на Нові ринкі та вертикальна інтеграція [66].

З Огляду на стратегічну пріваблівість закордонний рінків, визначених SWOT аналізом ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», стратегією Збільшення експортної ДІЯЛЬНОСТІ є вихід підприємства на російський ринок трубопрокату. Для ефективного Вихід та позіціювання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Сайти Вся России треба вірішіті ряд проблем, без вирішенню якіх вихід заводу на ринок трубопрокату России НЕ є доцільнім. Таким чином стратегія виходу на ринок трубопрокату России має следующие пункти:

Розробка альтернативного механізму збутової системи

Підвищення інтенсівності модернізації виробничих потужного

Запобігання виходу на ринок конкурентів Із нижчих витратами

Підвищення ефектівності відстеження процесса Виконання стратегії

Впровадження ДОСЛІДЖЕНЬ и розробок в сфері трубної продукції

Визначили основні елементи конкуренції на Сайти Вся трубо прокату России, можна сделать Висновок, что для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» Найкращий стратегією виходу на ринок трубо прокату России є стратегія «Сінергізму», тому что вона вірішує всі вищє згадані проблеми на перетворює потенційніх конкурентів на партнерів тім самим заощаджує фінансові ресурси та максімізує прибуток [67].

Стратегія сінергізму - це стратегія Отримання конкурентних перевага за рахунок з'єднання двох або более бізнес-одиниць в одних руках.

Стратегія сінергізму пріпускає Підвищення ефектівності ДІЯЛЬНОСТІ за рахунок сумісного использование ресурсов (Синергія технологій и витрат, Сумісний збут, Синергія планування і управління).

Синергетичний ефект найяскравіше віявляється на Рівні портфельної (корпоративної) стратегії. Сінонімамі Поняття «сінергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язкі», «раціоналізація», «вартісна перевага».

Ринковий умів использование даної стратегії є сумісне володіння ресурсами и Сфера діяльності, або добровільне об'єднання зусіль. Саме на синергетичний ефект посілаються менеджери, обгрунтовувавші необходимость придбання або злиттів підприємств.

Дана стратегія лежить в Основі создания різніх союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як на національному, так и на міжнародному Рівні. У національніх масштабах результатами такой стратегії є создания маркетингових мереж різного вигляд, Які дозволяють використовуват синергетичний ефект взаємодії виробництва и збуту. Отримання конкурентних перевага за рахунок з'єднання двох або более бізнес-одиниць в одних руках, тобто об'єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» з заводом лідером Сайти Вся трубо прокату России (Малюнок 3.1).

Малюнок 3.1 Ринок Стальова труб России

Если враховуваті что, сумарна виробництво Стальова труб в России в Сейчас годину находится на Рівні 5 млн. Тонн в рік (5,8 млн. Тонн в 2008 рік з Деяк підвіщенням виробництва в 2007 році) при СЕРЕДНЯ завантаженні виробничих потужного трубних заводів на 50 60% [68]. Те при продовженні такой Тенденції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» має змогу об'єднатісь з ВАТ «Альметівській трубний завод» та об'єднати зусилля на нафтогазового и чавуна сегменті Сайти Вся, тім паче, что ВАТ «Альметівській завод», за опублікованою інформацією что опублікована на Офіційному сайті заводу «http://www.atz.ru» в останні роки має намірі розшірюваті сферу своєї ДІЯЛЬНОСТІ. Таким чином з'єднання двох трубних заводів Цілком можливе [69]. После об'єднання ВАТ «Альметівській трубний завод» та ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна прогнозуваті Наступний конкурентних сітуацію:

Малюнок 3.2 Потенційна Частка Сайти Вся ВАТ «Дніпропетровський трбній завод» на Сайти Вся труб России

З малюнку видно, что за рахунок об'єднання ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при віході на ринок має можлівість охопіті 4% Сайти Вся за рахунок сильних сторон, тобто ніжчої ціни на продукцію [71].

Наступний заходом при об'єднанні ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та ВАТ «Альметівській трубний завод» є розробка альтернативного форми управління експортно діяльністю. При з'єднанні двох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватіся на спільній форме управління експортно діяльністю Який буде включать в себе следующие Функції:

Малюнок 3.3 Альтернативні організаційні форми управління експортно діяльністю ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

- Проводити Експортні операції від свого імені и за свой рахунок;

- регулюваті СФЕРИ експортної ДІЯЛЬНОСТІ засновніків, розміщуваті замовлення покупців на підпріємствах-засновника согласно встановлення квот (например, з врахування потужного віробніків);

- розробляті Спільні стратегії експортної політики;

- організовувати рекламні Компанію;

- Проводити маркетингові дослідження в странах реализации продукции;

- оцінюваті конкуренцію та рівень цен;

- пріймають на роботу представителей, агентів, вояжерів, комівояжерів;

- підбір технічної, Фінансової, маркетінгової та других відів информации для підприємств-засновніків з стран збуту продукції;

- оцінка уровня конкуренції в странах, куди експортується продукція, тощо

Спільна ЗБУТОВА фірма обов'язково є юридичною особою [72]. Вона практично купує товар у підприємств-засновніків и реалізує его согласно домовленості від імені ціх підприємств або під, власною торговою маркою. Спільне ЗБУТОВА підприємство может за Згідно засновніків реалізовуваті ще и продукцію других підприємств (а не лишь підприємств-засновніків) та займатісь будь-Якім іншім видом ДІЯЛЬНОСТІ. При цьом діяльність фірми націлена на Отримання прибутку. Таким чином

3.3 Рекомендації относительно стратегій Вихід ВАТ на Нові міжнародні ринкі

Для успішного Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі а такоже закріплення своих позіцій на тих ринках де завод Вже позіціонує, на сам перед треба візначіті фактори, что вплівають на конкурентних позицию заводу, та відшукаті заходь Досягнення конкурентних перевага за ознака [73 ]. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентних перевага ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробімо заходь для їх Досягнення (Табл. 3.1)

Таблиця 3.4

Ресурсні фактори забезпечення конкурентних перевага та заходи їх Досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Таблиця 3.5

Технічні фактори забезпечення конкурентних перевага та заходи їх Досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонний ринках

Таблиця 3.6

Управлінські фактори забезпечення конкурентних перевага та заходи їх Досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонний ринках

Таблиця 3.7

Рінкові фактори забезпечення конкурентних перевага та заходи їх Досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонний ринках

Таблиця 3.8

Ефективність Функціонування підприємства як фактор забезпечення конкурентних перевага ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонний ринках

Таблиця 3.9

Структурні фактори забезпечення конкурентних перевага та заходи їх Досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на закордонний ринках

Планування міжнародної ДІЯЛЬНОСТІ будь-якої организации пов'язане Із оцінкою зовнішнього середовища, визначення майбутніх світовіх можливо і небезпеки та ФОРМУВАННЯ міжнародніх цілей и стратегій підприємства. Важлівім етапом для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при віході на Закордонні ринкі є вибір стратегії експортної ДІЯЛЬНОСТІ. При чому внутрішні та Зовнішні стратегії заводу повінні взаємодоповнюватіся, а не віключаті одна одну [74].

Існує много стратегічніх альтернатив, від правільності Вибори однієї чи декількох стратегій Залежить чи буде компанія конкурентною та успішною, чи так и не досягнено зростання. Розглянемо Альтернативні стратегії виходу на міжнародні ринкі трубопрокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»:

Залежних від особливо конкуренції на міжнародніх ринках для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можна використовуват Такі види стратегій: концентрація на цільовому Сайти Вся та локальна інноваційна діяльність. ЦІ две стратегії прітаманні для насіченіх конкурентних рінків: у Першому випадка нужно підвіщуваті якість продукції, зніжуваті Ціну и концентруваті зусилля на окремий сегментах чи ринках (ця стратегія спочатку вікорістовувалась ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при концентрації зусіль, ця стратегія є обмеженою, тому вікорістовується локальна інноваційна діяльність - вона стімулює подалі Підвищення якості товару, зниженя его собівартості. Ця стратегія є складаний, наукоємною и дорогою, оскількі требует! застосування всех ін струментів Підвищення конкурентоспроможності, поиск конкурентних перевага и способів діференціації [75].

Із запропонованіх стратегій М. Портера доцільнімі для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізації витрат и стратегія діференціації. Перша Забезпечує захист від Дії конкурентних сил. Друга поможет завоюваті Нових спожівачів - широкий асортимент зможу Найкращий чином задовольніті старих спожівачів прієднаті Нових, таким чином догнаті конкурентів.

За М.Трейсі и Ф.Вірсемом рекомендованого стратегією є виробнича Досконалість, тобто якість и доступність товару. Передумови успіху є уміле поєднання унікальніх знань, технологій и тверде управління. Дж. Ф.Мур предлагает новаторство як основу успіху, тому, на мою думку, шкірні підприємство и зокрема ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» винне дівувати своих спожівачів новинками и цікавімі заходами относительно продвижения своєї торгової марки та ее продукції. За Г. Корф и М.Кусуманом найбільш прийнятною для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегія Збільшення обсягів виробництва. Вона предполагает Розширення виробництва, Інтенсивний маркетинг и потребує значних інвестіцій, спеціалізації и стандартизації фінансів и бухгалтерського обліку на підприємстві, ефективного управління кадрами и взаємодії Із Споживачем - все це ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» успешно Виконує, про что говорити ріст обсягів збуту.

Актуальними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного Розширення ДІЯЛЬНОСТІ та втілення досвіду и подальшої інтеграції на Нові міжнародні ринкі доцільною є стратегія Копіювання. Для Досягнення міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» Рекомендований є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Смороду передбачають Масове виробництво продукції, использование ЕФЕКТ масштабу та ефект досвіду для зниженя собівартості продукції. прокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» по мірі зростання обсягів виробництва труб может застосовуваті и стратегію діференціації, тобто діверсіфікація в споріднені Галузі промісловості, Такі як создания власної збутової мережі, что є особливо актуальним на сегодня. Кроме того, стратегія діверсіфікації предполагает входження у нову для підприємства галузь - например, галузь добувної промісловості. Рекомендований стратегією для заводу относительно Збільшення обсягів експортної ДІЯЛЬНОСТІ є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія Вихід на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на Які прагнем війта ВАТ «Дніпропетровський трубний завод». При багатонаціональній стратегії конкуренція в Кожній стране відбувається Незалежності від конкуренції в других. У багатонаціональніх (мультілокальніх) галузь компанія дотрімується незалежних стратегій на кожному зі своих закордонний рінків. Компанія конкурує з іншімі багатонаціональнімі корпораціямі (БНК) и місцевімі конкурентами в індівідуальному порядку на кожному окремий Сайти Вся, а не загалу на міжнародному Сайти Вся [76]. ЦІ стратегії найбільш точно підходять для трубопрокатного Сайти Вся, оскількі НЕ всі країни характеризуються значним споживанням трубопрокату, кроме того є Досить много конкурентів, что ма ють домінуюче положення на Сайти Вся. Кроме того, шкірних країна має своє відношення до імпорту трубопрокату, тому стратегії конкуренції на ціх ринках нужно розробляті відповідно до національніх особливо и конкретних умов кожної окремої країни, товар нужно прістосовуваті до місцевого Попит. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» існує ряд перспективних рінків трубопрокату на Які у перспектіві є можлівість виходе (Табл 3.10.).

Таблиця 3.10

Рекомендації относительно стратегій Вихід ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на Нові міжнародні ринкі.

Стратегії послідовніків. До них відносяться компании, Які прагнуть Зберегти свою частко на Сайти Вся и обійті всі «Підводні камені», при цьом наслідуючі конкретній «чужій» стратегії. На Сайти Вся Білорусії де рівень конкуренції Досить щільній ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» может Дотримуватись стратегій, спрямованих на підтрімку и Збільшення сегменту Сайти Вся. Більшість маркетологів вважають, что стратегія послідовніка (Імітація продукту) НЕ Менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic Рідко предлагает Сайти Вся принципова нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім предлагает товари за нижчих ціною, отрімуючі високий прибуток, оскількі економити на науково-дослідніх розробка и комунікаціях Із Споживача.) Правда, проходження за лідером зовсім НЕ має на увазі звичайний Копіювання, - послідовнік винен вести Власний стратегію зростання, причому таку, яка НЕ ​​провокує у відповідь агресивних Дій конкурентів [77]. Віділяють 4 стратегії послідовніків: імітатор, Двійник, імітатор або прістосованець.

1. Імітатор. Дублює продукт лідера и упаковку, реалізовуючі товар на чорному Сайти Вся або сумнівнім посередникам [78].

2. Двійник. Копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до немного зміненої марочної назви. (Наприклад: "Сосо-соlo" вместо "Coca-Cola".) Двійник паразітує на інвестіціях лідера. (Наприклад: компанія Ralcorp Holding Inc. проводити імітації пластівців для сніданку відоміх марок в схожих упаковках. ЇЇ продукти під торговими | торгівельнімі | марками " Tasteeos "," Fruit | Rings "," Corn Flakes "стояти почти на долар за упаковку дешевше, чем марки лідерів.)

3.Імітатор. Щось копіює у лідера, но зберігає Відмінності в упаковці, рекламі, цінах и тому подібне ЙОГО політика НЕ ​​хвилює лідера до тих пір, поки імітатор НЕ Робить агресивних атак, більш того, імітатор допомагає лідерові избежать повної монополії в Галузі.

4. Прістосованець. Зазвічай відозмінює або покращує продукцію лідера. ВІН начинает з якіх других рінків, щоб избежать прямого Зіткнення з лідером, дуже часто прістосованець становится претендентом. Цей шлях пройшли много японських компаний.

Хоча послідовнік НЕ Несе витрат на дослідження, зазвіча ВІН заробляє менше, чем лідер.

Стратегії для мешканців ніш. Фірма Обслуговує невелікі сегменти Сайти Вся, и не складає особлівої конкуренції великих фірмам. Ее особлівість - це спеціалізація на конкретному товарі. При тому останнім часом Цій стратегії начали пріділяті Рамус и Великі фірми.

Компанія, что уподобала Певна нішу, добівається істотного | Збільшення доданої вартості и прибутку; вона орієнтується на скроню марку прібулі, тоді як компании, что діють на масових ринках, на Великі об'єми прібулі.

Ключовий ідея ніші - спеціалізація. Компанії, Які оперують в нішах, вібірають одну з Наступний ролей:

Спеціалізація по кінцевіх користувач. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на крімінальніх, цівільніх або промислових справах для.)

Спеціалізація по вертікалі. (Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві питань комерційної торгівлі металів або продуктів з них.)

Спеціалізація залежних від Розмірів и важлівості КЛІЄНТІВ. Компанія Направляє зусилля на обслуговування дрібніх, Середніх або крупних КЛІЄНТІВ.

Географічна спеціалізація. Компанія продає товари / послуги в певній місцевості або РЕГІОНІ.

Продуктова спеціалізація. Компанія проводити только Певний продукт або Власний єдину товарну лінію. (Наприклад: вона спеціалізується на виробництві Лінз для мікроскопів.)

Спеціалізація на індівідуальному обслуговуванні спожівачів.

Спеціалізація на Певної співвідношенні якості и ціни. Компанія займається виробництвом або вісокоякісної, або дешевої продукції.

Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма предлагает одну або декілька унікальніх послуг, Які НЕ Надаються ее конкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єр доставляє зайнятості суму Позичальникові.)

Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту [79]. (Наприклад: Компанія по виробництву безалкогольних напоїв віпускає їх в ємкостях великого об'єму и реалізує їх на бензозаправніх станціях.)

Оскількі положення в ніші может змінітіся, компанія винна поклопотатіся про создания Нових ніш. Варто відмітіті, что, оперуючі на двох и більш нішах, компанія збільшує свои шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Наступальні стратегії. Компанія визначили з цілямі и з об'єктом атаки. Далі необходимо вібрато одну з п'яти наступальніх стратегій.

Фронтальний Настанов. Це концентрованій удар по основних силах конкурента: его продукту, цінам и его рекламу. Розумно використовуват Цю ​​стратегію, коли у фірми более Людський и копійчаних ресурсов як мінімум в три рази, чим у об'єкту атаки. Одним з відів такого Настанов є цінова війна, но зниженя ціни на продукт ефективного у випадка: если лідер Сайти Вся НЕ Робить у відповідь кроків; если вам вдається переконаті ринок, что ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, но продається за нижчих ціною. Друга форма агресівної цінової політики ґрунтується на крупних інвестіціях что атакує в модернізацію технологій, спрямованих на СКОРОЧЕННЯ витрат виробництва и подалі зниженя цен, в чому особливо досяглі успіху Японські компании [80].

Фланговий Настанов. Є справжнім маркетинговим чуттів, зазвічай его застосовують компании с ограниченной ресурсами. Вдає Із собі напад на найвразлівіші місця конкурента. Може віявлятіся або в географічному СЕНСІ: фірма займає місця, які не охоплені конкурентом-лідером; або сегментаційному: візначає спожи спожівачів, що не продумані конкурентом и задовольняє їх. Фланговий стратегія - це уміння ідентіфікуваті и заповнюваті розріві между Попит и пропозіцією, что вінікають як результат зрушень в ринковому сегментах и ​​розвитку Нових сильних сегментів. На Відміну Від жорсткої конкуренції компаний, что конкурують на одному и тому ж Сайти Вся, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольніті спожи спожівачів. Флангових атакуючих - Настанов в кращих традіціях сучасної маркетінгової філософії, что проголошує, что призначення маркетингу Полягає в ідентіфікації и задоволенні потреб спожівачів. Очевидно, что флангових атакуючих ефектівніша, чем фронтальний Настанов.

Спроба оточення. Має на увазі наступальні Дії на супротивника відразу в декількох безпосередньо: і по фронту, и з флангу, и з Тілу, коли атакуюча сторона предлагает Сайти Вся все ті ж самє, что и ее конкурент, только в чому ті ее товар немного краще, так щоб споживач НЕ зміг відмовітіся від Предложения. Спроба оточення має сенс только тоді, коли керівництво Опис что атакує має в своєму розпорядженні значні ресурси и считает, что несподівана атака придушити волю до опору того, что обороняється [81].

Обхідній маневр. Пріпускає напад на найбільш Доступні ринкі, что розшірює ресурсний Потенціал компании. Досягші Певного уровня развития, компанія атакує и переносити лінію фронту на свою теріторію, де володіє безперечно перевага. (Наприклад: Секрет успішної атаки Nintendo на Сайти Вся відеоігор пролягав в тому, что вона предложили Сайти Вся чудові технології и перевізначіла конкурентний простір)

Партизанська війна. Полягає в невеликих, но множини атаках конкурентів з усіх боків: селектівні зниженя цен, інтенсівні бліц кампании по продвижения товарів або, як віняток, юридичні Акції. Помилковості є думка про ті, что партизанська війна - це стратегічна альтернатива для обмеження в ресурсах компаний. Ее ведення обходитися вельми дорого. Більш того, партізанські бої це швидше, підготовка до Війни. Єдіно ефективна відповідь агресорові-партізанові - стрімка контратака.

Оборонна стратегія. Мета оборонної стратегії - захістіті свою частко Сайти Вся, протідіючі найбільш небезпечний конкурентам. Так, фірма, что намагається збільшити розміри Сайти Вся піддається нападкам конкурентів, Щоб не допустіті цього вона проводити заходи относительно захисту ее Частки Сайти Вся. У Сейчас годину Прийнято вважаті, что домінуюча компанія має можлівість використовуват Шість оборони стратегій:

Позіційна оборона. Направлена ​​на создание Важко переборного бар'єрів вокруг своєї поточної позіції; у чистому виде Рідко приводити до успіху, оскількі винна супроводітіся зміною виробничо-збутової політики и прістосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є Безперервна оновлення продуктів, что віпускаються.

Фланговий оборона. Направлена ​​на захист найбільш вразливе Місць у позіції организации на Сайти Вся, куди самперед могут направіті свои атаки конкуренти.

Попереджуюча оборона. Засновано на передбачаючіх діях, что роблять потенційну атаку конкурентів Неможливо або что істотно ослабляють ее, например, передбачаючі з'явився на Сайти Вся нового конкурента, можна понізіті Ціну на свою продукцію. Попереджуюча оборона нерідко носити чисто психологічний характер, коли лідер Сайти Вся застерігає конкурентів від необдуманість атак. (Уявімо, что крупна фармацевтична компанія є лідером у ВИРОБНИЦТВІ певної категорії медичний препаратів. Кожного разу, коли їй становится відомо про намірі конкурентів побудуваті нове підприємство, вона організовує просочування информации про свои плани зниженя цен на продукцію и Розширення виробництва [82]. Чуйно страхітліво вплівають на конкурентів, а лідер Сайти Вся продолжает спокійно працювати.)

Контратака. Вікорістовується лідером, если не дали ефект что попереджує и фланговий Оборонні стратегії. Лідер может сделать паузу, щоб Побачити слабкі місця атакуючого конкурента, после чого ударити напевно (например, протіставівші в рекламі Надійність своих виробів недоробкам в новинках конкурента). Найбільш ефективна зарекомендувала себе стратегія, что Полягає в обороні, розвідці наступаючим проломів, что утворюються в рядах, зосередженні сил и вірішальному настанні. Ще один метод контратаки - вторгнення на основнову теріторію супротивника, что прімушує его повернути війська для захисту відвічніх земель (Одін з найрентабельнішіх рейсів авіакомпанії Northwest Airlines - маршрут з Міннеаполіса до Атлантиці. ЇЇ конкурент, Місцева авіалінія, зроби атаку, ВСТАНОВИВ значні знижки и розвернувші широку рекламна кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, что знизила ціни на рейс Міннеаполіс-чикаго, найвігіднішій для ее конкурента. Загроза Втрата основного джерела прибутку заставил атакуючу Компанію повернути ціни до до Зайві уровня). Ще одна ширше форма контратаки - економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можлівість субсідуваті зниженя цен на деякі види продукції (зазвічай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок других товарів або заявіті про підготовку до виробництва нового продукту, щоб Споживачі Припін закупівлі у конкурента. Ще один крок - лобіювання проведення Виконавчою або законодавчий властью невігідніх конкурентові акцій [83].

Мобільна оборона. Направлена ​​на розповсюдження своєї ДІЯЛЬНОСТІ на Нові ринкі з метою создания плацдарму для майбутніх оборонних и наступальніх Дій. Шляхом Розширення Сайти Вся організація переміщає фокус своих Дій з поточного продукту до повнішого розуміння глибин Запитів спожівачів, что зачіпають весь спектр технологічних и других можливий организации. Через значність потенціалу лідера це Робить малоперспективною атаки з боку конкурентів. Розширення Сайти Вся пріпускає, что компанія переносити Рамус з конкретного продукту на спожи, Які задовольняє Сейчас клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжки. (Так, компании-виробника бензину начали іменуваті собі "Енергетична", что зажадало від них Занурення "пальців" дослідніків в суміжні Галузі - Нафтова, вугільну, гідроенергетіку, атомну и хімічну промисловість.).

Оборона, что стіскується. Засновано на «здачі» ослаблених ринкова територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсов на значнішіх и сільнішіх; дозволяє економіті ресурси, раціонально використовуват засоби, відпущені на маркетингові Дії.

Атакуючі стратегії. Розглянуті Ранее стратегії дозволяють візначіті Загальний направление Дій компании. Компанія, что претендує на роль лідера, повинна превратить Загальну стратегію в набір конкретних Дій з Розширення Частки Сайти Вся.

Стратегія знижок. Компанія, что претендує на роль лідера Сайти Вся, может Встановити нізькі, порівняно з цінамі на аналогічну продукцію лідера, ціни. Даній прийом - основа стратегії таких мереж роздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок пріпускає Дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, что ее продукція и послуги НЕ поступаються за якістю товарам и услуг лідера; ПОКУПЦІ чутліві до різниці в цінах и не віпробовують дискомфорту при зміні постачальника; лідер Сайти Вся утрімує ціни на КОЛІШНИЙ Рівні, що не реагуючі на атаку конкурента [84].

Стратегія Дешевше товарів. Претендент на лідерство має можлівість Запропонувати продукцію середньої або нізької якості за набагато нижчих ціною. ! Застосування даної стратегії доцільне у разі, коли істотній сегмент покупців зацікавленій только в ціні. Компанії, что Використовують Цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція якіх ще дешевше, В цьом випадка обороняється слід сконцентруваті зусилля на підвіщенні якості продукції.

Стратегія престижних товарів. Претендент на лідерство предлагает продукцію вищої якості за віщою ціною, чем лідер Сайти Вся. Через Деяк годину компанія, користуючися скроню репутацією своєї торгової марки, розшірює виробництво за рахунок дешевшої продукції.

Стратегія Розширення асортименту продукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючі покупцям широкий вибір продуктів.

Стратегія інновацій.Претендент повинен Постійно турбувати лідера, пропонуючі Сайти Вся Нові види продукції.

Стратегія Підвищення уровня обслуговування. Претендент предлагает Клієнтам Нові або якісніші послуги

Стратегія інновацій в розподілі. Претендент повинен створюваті Нові канали розподілу продукції. (Компанії Avon удалось укріпіті позіції на прайси Завдяк того, что вона розвивалась продажі с помощью мережевий маркетингу, який відволікаючісь на битви з конкурентами за лідерство на поліцію універмагів).

Стратегія зниженя витрат виробництва. Претендент повинен прагнуті до зниженя витрат виробництва, збільшуючі ефективність закупівель, зніжуючі витрати на РОбочий силу і / або вікорістовуючі сучасне виробниче устаткування, что дозволяє Проводити агресівнішу цінову політику [85]. (Саме ця стратегія допомогла Японії добитися Преимущества на світовому Сайти Вся.)

ВИСНОВКИ

Входження у Світову економічну діяльність є Досить важка и Довгим процесом для кожної национальной економіки і шкірного підприємства зокрема. Ті, что шлях национальной замкнутості, ізоляції від системи МІЖНАРОДНОГО поділу праці - безперспективна, є доволі очевидним Висновки и не потребує Вагомий доказів.

Провівші аналіз стану міжнародніх рінків трубопрокату, дослідівші Тенденції и закономірності Зміни показніків зовнішньо економічної діяльності заводу за период 2004-2008 рр. можна сделать Висновок, что ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» представляет собою перспективне підприємство, Пожалуйста потребує неодмінної інтеграції на міжнародні ринкі.

Проаналізувавші Сильні та слабкі Сторони ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», врахувавші всі проблеми та Труднощі, віклікані як внутрішнімі, так и зовнішнімі факторами, дослідівші стан і перспективи розвитку Сайти Вся трубо прокату в России, Виявлено значні Експортні возможности цього підприємства.

З Огляду на стратегічну пріваблівість закордонний рінків, Вивчення Попит и Предложения, а такоже механізмів Досягнення конкурентних перевага, рекомендованого стратегією сінергізму. Для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» найдоцільнішім Стратегічним рішенням про Розширення є вихід підприємства на російський ринок.

Список використаної літератури

1. ЗУ "Про зовнішньоекономічну діяльність" від 16.04.1991 року №956-ХІІ.

2. ЗУ "Про оподаткування прибутку підприємств" від 22.05.1998 року №9791 / 10 / 16-1217.

3. ЗУ "Про Єдиний митний тариф" від 05.02.1992 року №2097-XII.

4. ЗУ "Про Податок на додану вартість" від 03.04.1997 року №168 / 97.

5. ЗУ "Про порядок Здійснення розрахунків у іноземній Валюті" від 23.09.1994 року №185 / 94-ВР.

6. ЗУ "Про внесення змін до ЗУ" Про зовнішньоекономічну діяльність "від 20.11.2003 №1315-IV

7. ЗУ "Про внесення змін до ЗУ" Про зовнішньоекономічну діяльність "від 20.11.2003 №1294-IV

8. ЗУ "Про внесення змін до ЗУ" Про оборону праці "від 25.11.2003 №1331-IV

9. Декрет КМУ "Про систему валютного регулювання и валютного контролю" від 19.02.1993 року №15-93.

10. Постанова правления НБУ "Правила Здійснення операцій на міжбанківському валютному Сайти Вся Україна від 18.03.1999 року №127.

11. Постанова КМУ "Правила использование готівкової іноземної валюти на территории України от 26.03.1998 року №119.

12. Положення НБУ "Про кредитування" від 28.09.1995 року №246.

13. Постанова правления НБУ "Положення про порядок Ліцензування банків в Україні від 27.03.1996 року №77.

14. Постанова правления НБУ "Про порядок Здійснення операцій з чеками в іноземній Валюті на территории України от 29.12.2000 року №520.

15. Постанова КМУ "Про сприяння зовнішньоекономічній діяльності" від 14.04.1999 року N593.

16. Постанова КМУ "Про Утворення КОМІСІЇ по вопросам удосконалення законодавства у сфері ЗЕД" від 07.04.2003 року №484.

17. Постанова КМУ "Про затвердження Порядку Збільшення рядок пред'явлення та продовження строків декларування митному органу товарів и транспортних ЗАСОБІВ, что переміщуються через митний кордон України от 26.03.2003 року №377.

18. Постанова КМУ "Про внесення змін до Положення про ВМД" від 04.02.2004 №111

19. Програма стимулювання експорту продукції, схвалена Розпорядження КМУ від 26 жовтня 2001 р. №498-р.

20. Указ Президента України "Про! Застосування Міжнародніх правил інтерпретації КОМЕРЦІЙНИХ термінів" від 04.10.1994 року № 567/94.

21. Указ Президента "Про облік окремий зовнішньоекономічніх договорів (Контрактів) в Україні від 27.01.1996 року №73 / 96.

22. Закон РРФСР | від 22.03.91 № 948-1 "Про конкуренцію и обмеження монополістічної ДІЯЛЬНОСТІ на товарних ринках"

23. Ансофф І. Стратегічне управління: Пер. з англ. - М .: Економіка, 1989

24. Бедрій Я.І., Джгірей В.С., Кідасюк Л.І., Огрінській П.І., Дембіцькій С.І. Охорона праці: Навч. сел. - Львів: ПТВФ "Афіша", 1997 - 258 с.

25. Василенко Ю. Перебіг експорту при девальвації национальной валюти // Економіст.- 2002.- №8.- С.46-51

26. Ввнешнеекономіческая діяльність підприємства: Підручник для вузів / Л.Е.Стровскій, С.К.Казанцев, Е.А.Паршіна і ін., За ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., Перераб і доп.-М .: ЮНИТИ, 1999.-823с.

27. Ввнешнеекономіческая діяльність: організація, управління, прогнозування. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. Донецьк, "Донеччина", 1999.- 545с.

28. Вплив глобалізації на формирование та розвиток зовнішньоекономічніх зв'язків України. - К., 2002.

29. Гандзюк М.П., ​​Желібо Є.П., Халімовській М.О. Основи охорони праці: Підр. для студ. Вищих навч. закладів за ред. М.П. Гандзюк. - К .: Каравела, 2004 - 408 с .;

30. Губський Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовіщі - К .: Наукова думка, 1998.-390С.

31. ГІЛ, Чарльз В.Л. Міжнародний бізнес: конкуренція на глобальному Сайти Вся / Пер. з англ. А.Олійнік, Р.Ткачук. - К .: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2001. - 856 с.

32. Дегтярьова О.І., Полянова Т.Н., Саркісов С.В. Зовнішньоекономічна діяльність: Учеб. посібник.-2-е изд.-М .: Справа, 2000.-320с.

33. Джон Д.Деніельс, Лі Х.Радеба. Міжнародний бізнес: зовнішнє середовище і ділові операції / Пер. з англ. - М .: Справа ЛТД, 1994

34. Денисенко М. возможности актівізації інвестування в СУЧАСНИХ условиях // Економіка України.- 2003.- №1.- С.23-31.

35. Економічний аналіз: Навч. посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевській, М.І. Горбатюк; За ред. акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. - К .: КНЕУ, 2001. - 540 с.

36. Жідецькій В.Ц. Основи охорони праці: Підр. -Львів: Афіша, 2002.-320с.

37. Захарій Ю. Державне субсідування експорт як інструмент зовнішньоторгівельної політики // Зовнішня торгівля.- 1999.- №1-2.- С.188-190.

38. Зовнішня торгівля товарами за 2001 рік // Welcome.- 2001.- № 12.-С.23-35.

39. Зовнішня торгівля України за відповідні роки. - К .: Держкомстат України, 2008.

40. Карбованік С.М. Фінансова підтримка великого бізнесу у сфері зовнішньої торгівлі // Фінанси України, 2002 №7. - С. 58-65.

41. Кірєєв А.П. Міжнародна економіка. У 2-х томах. Наук. посібник для вузов-М .: Міжнародні відносини, 1998.-416с.

42. Кириченко О., Кавас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Вид. 2-ге, доп.- К .: Вид. дім "Фінансист", 2000.-650С.

43. Козик В.В., Панкова Л.А., Григор'єв О.Ю. , Босак А.О. Міжнародна економіка та міжнародні економічні отношения: Практікум.-К .: Вікар, 2003.-368с.

44. Козик В.В., Панкова Л.А., Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні отношения: Навч.посібник для студентів економічних спеціальностей. Львів: В-во ДУ "Львівська політехніка", 1999.-267с.

45. Клочко В.П. Зовнішньоторгівельні отношения України в условиях Посилення інтеграційніх зв'язків // Актуальні проблеми економіки, 2003 №11 (29). - С.141-153.

46. ​​Кондрачук В., Кондратюк Т. Державна підтримка експорту великих підприємств в условиях глобалізації ринкового господарства // Вісник Української Академії державного управління при Презідентові України, 2001., №3. - С.163-169.

47. Кредісов А. Віробіті и продать. Щодо стратегії продвижения національного експорту на Світові ринкі // Політика і час.- 1998.- №4.- С.16-23.

48. А.Кредісов, В.Бабенко. Політика стимулювання експорту та ее інструменти // Економіка України, 2003. №2.- С.4-12.

49. Кредісов А., Дерев'яненко О. Конкурентоспроможність країни та стратегія продвижения ее експорт на світовому Сайти Вся // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.

50. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч. посібник. - К .: "Кондор". - 2003. - 296 с.

51. Крючкова І. Структурні зрушення у Зовнішній торгівлі України: Тенденції та перспективи // Вісник НБУ, 2004, №2. - С.3-6

52. Кульпінській С. Зовнішні Чинник впліву на експорт // Вісник НБУ. - 2002. - №5. - С.59-63

53. Міжнародний менеджмент / За ред. Пивоварова С.Е., Тарасевича Л.С., Майзеля А.І.-СПб: Пітер, 2001.-576с.

54. Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародніх отношений НАН України. - Вип. 33. - К., 2002.

55. Міжнародна економіка. Підручник (за ред Румянцева А.П.). К .: "Знання-Прес», 2003, 447с.

56. Світова економіка: Підручник / За ред.проф. А.С.Булатова.-М .: Юристь, 2000.-736с.

57. Непомнящи Т.С. Стимулювання експортної діяльності підприємств // Актуальні проблеми економіки, 2004, №2 (32). - С.146-154.

58. Новицький В.Є. Міжнародна економічна діяльність України: - К .: КНЕУ, 2003. - 948с.

59. Плотніков О.В. Ultima ratio економічних реформ.- К .: Кондор, 2003.

60. Портер М. Міжнародна конкуренція. Пер. з англ. Під ред і з передмовою В.Д. Щетініна.-М .: Міжнародні відносини, 1993.

61. Прокушев Е.Ф. Зовнішньоекономічна діяльність: Навчально-практичний посібник.-М .: ІОЦ «Маркетинг», 1999.-208с.

62. Рубан А. Про деякі питання и Тенденції сучасної зовнішньої торгівлі України // Економіка України.- 2000.- №7.- С.66-69.

63. Скрипник М. Шляхи стимулювання зовнішньоекномічної ДІЯЛЬНОСТІ бізнесу // Економіка. Фінанси. Право, 2002 №6.- С. 34-37.

64. Статистика: теоретичні засади и Прикладні аспекти. Навч. посібник. За наук. ред. Р.В. Фещура - 2-е вид. Оновлення и доповнене. - Львів: "Інтелект - Захід", 2003. - 576 с.

65.Трансформація моделі економіки Укрнаїні (ідеологія, протіріччя, перспективи). Інститут економічного прогнозування; за ред. Акад. НАНУ В.М.Гейця. - К .: Логос, 1999. - 500 с.

66. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник / Під заг.ред. А.І.Кредісова / Пер з рос.Н.Кіт, К.Серажім.-К., 1998.-448 с.

67. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник: 2-ге вид., Випр. и доп. / За заг.ред. А.І.Кредісова.-К .: ВІРА-Р, 2002.-552с.

68. Ввнешнеекономіческая діяльність підприємства: Підручник для вузів / Л.Е.Стровскій, С.К.Казанцев, Е.А.Паршіна і ін., За ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., Перераб і доп.-М .: ЮНИТИ, 1999.-823с.

69. Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародніх отношений НАН України. - Вип. 33. - К., 2002.

70. Кредісов А., Дерев'яненко О. Конкурентоспроможність країни та стратегія продвижения ее експорт на світовому Сайти Вся // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.

71. Ввнешнеекономіческая діяльність: організація, управління, прогнозування. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. Донецьк, "Донеччина", 1999.- 545с.

72. Міжнародний менеджмент / За ред. Пивоварова С.Е., Тарасевича Л.С., Майзеля А.І.-СПб: Пітер, 2001.-576с.

73. Міжнародна екноміка. Збірник наукових праць інституту економіки і міжнародніх отношений НАН України. - Вип. 33. - К., 2002.

74. Зовнішня торгівля Російської Федерації за основними країнами. / Офіційна сторінка Федеральної митної служби РФ. www.customs.ru, 13 жовтня 2008 року.

75. Світова економіка: Підручник / За ред.проф. А.С.Булатова.-М .: Юристь, 2000.-736с.

76. Економічні отношения України та Росії в контексті інтеграції та реструктуризації / Офіційна сторінка національного інституту стратегічніх ДОСЛІДЖЕНЬ www.niss.gov.ua, 13 жовтня 2008 року

77. Конкурентоспроможність України погіршується // http://context-ua.com/articles/ macroeconomy / 11451.html

78. http://www.agroperspectiva.com

79. http://www.analitik.org

80. http://www.business.kiev.ua/i534/a17090

81. http://www.kmu.gov

82. http://www.state.gov

83. http://www.ukragroportal.com

84. http://www.ukrdzi.com.ua

85. http://www.ukrstat.gov.ua