Управління персональними продажами

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І ОГО ОБР АЗ ованія РФ

ЦЕ НТРАЛЬНИЙ МЕЖ ВЕД ОМ ственную Й ІН ститутов

Підвищуючи НИЯ КВАЛІФІКАЦІЇ Р УКОВОДЯ чих ПРАЦІВНИКІВ

І ФАХІВЦІВ БУДІВНИЦТВА ЦМІПКС при МГСУ

Робота представлена ​​до захисту

Зав кафедрою _________________

Соколова Ю.Л.

атестаційних робіт

на тему Управління персональними продажами

Склав слухач потоку М6

Міндлін М. Б.

(П.І.Б.)

Напрямок ____ Менеджмент і маркетинг

Підпис слухача _________________________

Керівник _____ кандидат економічних наук, доцент

_____________________ Чернов С. Є. _______________________

Підпис керівника _______________________

Робота захищена в ДАК «____» ________________ 199__ р оцінка ________________________

Секретар комісії __________________________

Зміст.

Вступ.

1. Ринково-орієнтована система управління.

1.1. Роль і місце маркетингу в стратегії фірми.

1.2. Визначення ринково-оріетірованной системи управління

2. Персональні продажу в стратегічному управлінні фірмою.

2.1. Стратегія позиціонування.

2.2. Функції та організація служби збуту.

2.3. Управління персональними продажами.

Висновок.

Вступ.

Якщо фірма виробляє або продає промислові товари, то невід'ємною частиною її маркетингової служби є служби збуту і стратегія продажів. Дана робота спрямована на розгляд питань персональних продажів, стратегії продажів і ефективного управління продажами в організації. Частина цих питань розглянуто на прикладі компанії МАІР, діяльність якої зосереджена в області чорної металургії, а зокрема - на підрозділі компанії, що займається безпосередньо продажами чорного металопрокату та трубної продукції.

Передумови дуже прості - якщо фірма не знайде людей, що володіють високою кваліфікацією в області персональних продажів і не зможе цих людей належним чином організувати, вона не зможе домогтися успіху на ринку. Якими б не були наші товари і послуги, самі по собі вони продаватися не будуть. Строго кажучи, будь-який новий товар або послуга з самого початку проходить ланцюг персональних продажів на різних рівнях. Спочатку треба переконати в необхідності виробництва цього товару, тобто провести його персональний продаж інвесторам і керівникам вищої ланки. Потім - виробникам і службі збуту. І тільки потім служба збуту отримує можливість проводити персональні продажі дистриб'юторам, роздрібним торговцям або кінцевим користувачам. Таким чином, шлях, який проходить товар або послуга від ідеї виробництва до споживання, немислимий без цілого ланцюга персональних продажів.

Персональні продажу є, безсумнівно, найбільш дорогосто- ящей стратегією комунікації, спрямованої на вирішення декількох основних завдань:

1. Переконати потенційного замовника спробувати новий товар або послугу.

2. Подбати про те, щоб наявні замовники залишалися задоволеними і продовжували купувати товар.

3. Переконати наявних замовників збільшити обсяг покупок.

4. Забезпечити зворотний зв'язок, інформуючи про побажання замовників, про позиціонуванні удосконаленого товару і успіхи в маркетинговій тактиці своєї власної фірми і конкурентів.

1. Ринково-орієнтована система управління.

1.1 Роль і місце маркетингу в стратегії фірми.

Найважливішим завданням стратегічного управління є установле- ня і підтримання динамічної взаємодії організації з навколишнім середовищем, покликане забезпечити їй переваги в конкурентній боротьбі, що

досягається за рахунок надання покупцю продукту фірми. Тому маркетинг об'єктивно займає позицію однієї з провідних функцій страте- ня управління. Для цілого ряду організацій в залежності від того,

які вони переслідують цілі і які реалізують стратегії, маркетинг є ключовою функцією, що забезпечує їх успішне функціонування. Більш того, з переходом до філософії менеджменту, відповідно до якої фірма повинна в своїй діяльності повністю орієнтуватися на запити клієнта, а не намагатися робити зручну для неї продукцію, яку потім намагаються будь-яким способом реалізувати клієнту.

Маркетинг все в більшій мірі стає субстанцією бізнесу, що пронизує всі сфери діяльності фірми. Якщо говорити мовою фізіології, маркетинг ставати частиною мозку фірми і її душі, її почуттями і на-кінець, джерелом імпульсу, що приводить в рух організм. Таким чином, маркетинг відіграє особливу роль в стратегічному управлінні, істотно виходить за рамки функції продажу продукції.

У той же час необхідно підкреслити, що розвиток маркетингу в свою чергу сприяло зміні філософії менеджменту, переходу до стратегічного управління. Змінювалися умови функціонування фірми,

росла динамічність і ступінь впливу середовища на фірму, і у відповідь на це

розвивалася функція маркетингу. При цьому розвиток маркетингу одночасно несло в собі і вимога зміни концепції управління, і можливості управляти по-новому з орієнтацією на оточення, зокрема на запити споживачів.

Ф. Котлер у своїй роботі "Стратегічне управління" запропонував наступну схематичну ілюстрацію зміни ролі маркетингу в організації, яка наочно показує, як маркетинг з однією з функцій, здійснюваних організацією, поступово перетворився в її серцевину (рис 1).

1. Маркетинг як одна 2. Маркетинг як більш

з рівних функцій. важлива функція.

пцвувуква

2. Маркетинг як основна 4. Споживач як контро-

функція лірующая функція.

п

5. Споживач як контролююча функція

і маркетинг як інтегруюча.

Мал. 1. Зміна ролі маркетингу в організації.

Говорячи про більш конкретних питаннях включення маркетингу в стратегі-

чеський управління фірмою, слід зазначити, що маркетинг виконує в даному контексті дві основні функції:

· Це засіб збору й обробки інформації для розробки визна- чення стратегії фірми;

· Це засіб здійснення стратегій фірми.

Наприклад, якщо фірма здійснює стратегію розширення позиції на ринку, вона може її реалізувати за або рахунок збільшення обсягу споживання даного продукту покупцем, або за рахунок переманювання покупців кон- куренти, або за рахунок залучення нових покупців, які раніше не споживали цю продукцію. Можливо використовувати і комбінацію цих коштів.

У реалізації даної стратегії фірми роль маркетингу виняткова

велика. Вже згадана стратегія буде виступати для маркетингової служби у вигляді мети, а визначені в стратегії засоби її реалізації є стра- тегіямі маркетингу.

Для того, щоб вибрати маркетингові стратегії, в конкретному випадку

службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке повинно дати відповіді на наступні питання:

· Чому одні клієнти купують продукт фірми, а інші не купують його, купуючи при цьому продукт конкурентів;

· Як покупці використовують продукт фірми, що їм в ньому подобається і що не подобається;

· Які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту

фірми;

· Які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і по- чого і т. П.

Після відповіді на ці питання маркетингова служба повинна зробити пропозиції по маркетинговому набору, які і виступлять засобом виконання маркетингових стратегій. Схематично цей процес зображений на рис. 2.

Узагальнюючи сказане, можна зробити висновок про те, що маркетинг відіграє особливу і виняткову роль стратегічному управлінні і, отже в управлінні персональними продажами. Маркетинг уможливлює орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в навколишнє середовище. Маркетинг і стратегічне управління знаходяться в діалектичному взаємодії. З одного боку, розвиток маркетингу поряд з іншими процесами сприяло переходу до стратегічного управління. Маркетинг є однією з основ стратегічного управління. У той же час перехід до стратегічного управління послужив потужним імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його ролі в фірмі. Саме стратегічне управління висунуло маркетинг на передній план, істотно підвищивши його значимість і якісно змінивши його роль в здійсненні бізнесу.

Стратегічне управління

Мал.2. Схема включення маркетингу в стратегічне

управління організацією [1]

Маркетинг розглядається на малюнку як функція управління, незалежно від того чи є на підприємстві служба маркетингу. Важливо також підкреслити, що, розробляються стратегії маркетингу не є стратегіями підприємства, а виступають засобами їх виконання.

Особливо велике значення маркетингу в стратегічному управлінні при розробці та реалізації ринкових стратегій.

Стратегії маркетингу визначаються на основі встановлених цілей маркетингу, проведеного ситуаційного аналізу і відповідає на питання як потрібно застосовувати маркетинг-мікс (комплекс маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації.

ситуаційний аналіз

е

Мал. 3 Взаємозв'язок ситуаційного аналізу, вибору стратегії, її виконання і контролю в маркетинговому управлінні підприємством.

1.2. Визначення ринково-орієнтованої системи управління.

Аналіз показує, що перехід до ринково-орієнтованим організації в даний час обумовлений тим, що старі "дориночние" структури не встигають за швидкоплинні ринковим середовищем.

Виханский О.С. і Наумов А.І. в підручнику Менеджмент 1996 (стор. 285-288) дають наступний опис організації, орієнтованої на ринок (або "рухомої ринком" організації): за характером взаємодії з зовнішнім середовищем (ринком) це органічний тип організації, швидко адаптується до подій поза її змін . За характером взаємодії частин усередині організації, це або розвинена дивізіональна (Відділкова), або реальна матрична структура. За характером взаємодії індивіда з організацією, це індивідуалістичний тип.

Принциповою відмінністю цього типу організації від інших є те, що якщо в інших організаціях безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в даному випадку мова йде про групуванні всіх частин організації навколо ринку або ринків.

Перехід до ринково орієнтованим організаціям був обумовлений тим, що старі "дориночние" структури не встигали за швидкоплинні ринковим середовищем. "Дориночно" організації, рухомі виробництвом функціонального продукту або послуги, забезпечуючи зростання продуктивності, не завжди тим самим вирішували питання ефективності. В функціональної орієнтації все про функції відомо нагорі і, отже, рішення приймаються там же. Функціональна природа організації більше орієнтує її на вирішення внутрішніх проблем (наприклад, як розподілити ресурси), ніж на вирішення проблем споживача. Відділкова або матричний підходи носять в таких організаціях формальний характер. Перетин "лінії" і "функції" створює постійний конфлікт, в якому "функція" завжди хоче стати "лінією" в прийнятті рішень. Усередині "функції" також йде боротьба за вплив на прийняття рішень. Ці політичні ігри відводять організацію від споживача. Організація зайнята постійним узгодженням питань, тобто внутрішньо сфокусована. В таких організаціях кожна робота описана до деталей, в основному враховуються індивідуальні досягнення, групова робота не визнається в належній мірі і нерідко відсутня зовсім. Схема структури "дориночной" організації чітка, їй намагаються слідувати без відхилень.

При нерозвинених ринкових відносинах такий тип організації може мати ряд переваг. Він дозволяє працювати за принципом "розділяй і володарюй" в управлінні компанією. В цьому випадку можна контролювати все, розвиток роботи на функціональній основі досягає своєї досконалості. Вузька спеціалізація в роботі до високого рівня розвиває навички та вміння. В цілому всі ці переваги оптимізуються в напрямку обслуговування інтересів власників, керівників і працівників організації, але не споживача.

З розвитком ринку виявляються серйозні недоліки "дориночного" підходу до проектування організації. Спроектовані "стіни" між функціями заганяють організаційну хвороба - функціоналізм - в глиб. При цьому розширюється дублювання робіт, згрупованих за різними критеріями, наприклад територією або по продукту, зростає (в окремих випадках до 10 раз) вартість апаратних структур, прийняття рішень займає багато часу.

Вся організація видна тільки зверху і тільки для керівництва - звідси вся відповідальність теж нагорі. Делегування повноважень в таких умовах утруднено.Існує брак інноваційності. Ці недоліки заважають організації оптимізуватися в напрямку споживача і, в кінцевому рахунку, в напрямку ринку.

Розвинений ринок створює для ділової організації наступної середи її функціонування. "Масовість" ринку породжується вже не "подібністю" мільйонів споживачів, а їх індивідуальністю, що змушує організацію максимально диференціюватися. Розвинений ринок дає малої організації конкурувати з великою, так як пріоритетним стає продуктивність, а ефективність. Поява тисяч нових конкурентів вимагає від організації посилення внутрішньої конкуренції. Вибухова швидкість змін у продукції та послугах стає несумісною з жорсткими схемами організаційної структури і вимагає переходу до нових способів поділу робіт в організації. Загострення конкуренції компенсується розвитком партнерства і союзництва в бізнесі, надаючи організації більше гнучкості. Підприємницький підхід породжує багато способів ведення одного і того ж бізнесу, що робить необхідним для організації розвиток інноваційності.

Розвиток ринку розвиває людей. Люди більш підготовлені до роботи і хочуть більшої участі в справах організації. Так як життя поза організації змінюється дуже швидко, то люди очікують швидких змін і всередині організації. В іншому випадку вони можуть піти з неефективною організації в ефективну.

Розвиток інформаційних систем робить можливим для кожного працівника мати необхідну інформацію як про загальну ситуацію в організації в цілому, так і про ситуацію на будь-якому рівні організації. Вільний рух інформації за рівнями в будь-якому напрямку дозволяє, якщо це необхідно, делегувати прийняття рішень вниз на будь-який рівень.

Перераховані фактори вимагають від організації, що орієнтується на ринок, трьох головних якостей: гнучкості, адаптивності та інноваційності. В русі в цьому напрямку багатьох ділових організацій виявляються такі тенденції. В організації посилюється групування робіт по ринках. Більше зусиль додається для пристосування продукту до споживача. При цьому має місце часта зміна продукту. Прискорюються потоки інформації. Структура організації починає все більше носити мережевий характер. Система управління стає головним ресурсом підприємства. Все в організації направлено на зближення тих, хто приймає рішення, з тими, хто це рішення купує - споживачами. Це в свою чергу вимагає зменшення числа рівнів управління в організації і передачі відповідальності на нижні поверхи ієрархії, розташовані ближче до споживача і беруть на себе ризик. Важливе значення набуває групова робота, рольова поведінка і взаємодія, засноване на довірі.

Розвиток зазначених тенденцій змінює структуру ринково - орієнтованої організації в наступних напрямках. Зв'язки в структурі організації формуються більше під впливом відносин організації зі споживачами (процеси), а не відносин між функціями (рис.4).

Ф У Н К Ц І І П Р О Ц Е С С И

конкретні функції

управління

Рис.4. Ринкова орієнтація в групуванні частин

організації (від "функцій" до "процесам")

1. Керівництво

організації. 2 2 1 2 2

2 2 + 2

2 2 + 2

2. Проектні групи

робочі осередки.

Рис.5. Матрично-органічний підхід до диференціювання організації

Організація проектується виходячи з потреб споживача. В результаті чого замість жорсткої ієрархії виникають досить автономні групи (рис.5). Цим групам зазвичай надається статус "центру прибутку" або бізнес-групи.

Самі групи, в яких всі відповідають за все, функціонують в рамках закріпленого за ними процесу. Утворюється мережева схема процесу (Рис.6).

Робоча група

Постачання НДДКР Произ- Маркетинг Продажі обслужи- Виконання

ництво вання процесу

При переході організації до орієнтації на ринок рекомендується починати зміни з її верхніх рівнів. Самому керівництву слід продемонструвати приклад в цьому відношенні. Його завдання - надихнути низи. Впровадження елементів ринкового проектування слід вести по окремих частинах організації та враховувати "місцеві" особливості. При змінах увага повинна бути сфокусовано на розвиток організаційної культури за наступними напрямками: групи, ризик, довіра.

Управління в своєму розвитку також має орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Нововведення повинні каскадом дійти до рядових працівників за принципом "керівники навчають підлеглих".

Фокусом кадрових перестановок повинні бути міжфункціональні переміщення. Паралельно повинна бути впроваджена нова система планування,

вимірювання, стимулювання і оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи з загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного працівника.

ЦІЛЬОВИЙ РИНОК

МАРКЕТИНГОВІ ЗУСИЛЛЯ =

МАРКЕТИНГОВЕ УПРАВЛІННЯ +

+ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА І МАРКЕТИНГОВІ

ДОСЛІДЖЕННЯ +

+ АНАЛІЗ ПОВЕДІНКИ СПОЖИВАЧА +

+ РІШЕННЯ ПРО ПРОДУКТ +

+ РІШЕННЯ ПРО РОЗПОДІЛ +

+ РІШЕННЯ ПРО ЦІНУ

+ РІШЕННЯ ПРО

КОММУНІКАЦІОНННОЙ

ПОЛІТИЦІ

ФІЛОСОФІЯ

МАРКЕТИНГУ

Мал. 7. Складові маркетингових зусиль на цільовому ринку.

2. Персональні продажу в стратегічному управлінні фірмою.

2.1. Стратегія позиціонування.

Вивчивши і оцінивши ринкову середу, необхідно прийняти перше і найважливіше стратегічне рішення щодо вибору цільового сегмента по вигодам. Відразу ж після визначення даного сегмента, команда планування повинна визначити конкурентну позицію свого товару. Ці два стратегічних рішення є визначальними, так як вони впливають на всі наступні маркетингові рішення.

Як сталося, що маленька починаюча фірма Apple досягла успіху в галузі, де домінували величезні, процвітаючі комп'ютерні компанії-

монстри? Відповідь - позиціонування. Спочатку Apple виразно позиціонувала свій продукт як автономний персональний комп'ютер. В

період підйому фірми Apple інші виробники комп'ютерів зма- Нова в створенні ще більших, ще більш швидкодіючих комп'ютерів. У той час, коли інші початківці компанії приходили і йшли, Apple розвивалася і процвітала, поставивши собі за мету освоєння образо- вательного ринку. Вступ на ринок IBM ознаменувало відкриття нового сегмента - пайової ринку персональних комп'ютерів. Незважаючи на те, що операційна система і програмне забезпечення були повністю не- сумісні з IBM і MS-DOS, Apple виявилася конкурентоспроможною. Як і чому? Тому що метою фірми був сегмент, що вимагає застосування гра-фики, підготовки звітів і настільної видавничої діяльності. Миші, покажчики, програмне забезпечення та перші лазерні принтери фірми Apple допомогли ідеально позиціонувати комп'ютер на ринку обслуговування цих сегментів бізнесу. Пізніше компанія розширила переваги позіціо- вання товару - Apple був представлений як "дружній" пользовате- телю комп'ютер і просувався на ринку як система, яку легко изу-чить.

Успіх Apple, спочатку на освітньому, а потім на ринку бізнесу-перш за все пов'язаний з орієнтацією фірми на чітко визначені сегменти, пов'язані з матеріальною вигодою в сфері вживання і такому позиціонування свого товару, яке сприяє наданню цих вигод.

Процес раціонального конкурентоспроможного позиціонування починається з ідентифікації природи і потенціалу сегментів передбачуваного ринку по вигодам. Споживачі об'єднуються в групи по вигодам, які вони очікують отримати від використання товару або послуги. Сюди включаються характеристики та інші елементи, обов'язкові або дуже бажані в даному товарі чи послузі. Таким чином створюються сегменти по вигодам. Потім в процесі глибокої сегментації використовуються індивідуальні відмінності і сфера споживання товару, що допомагає зрозуміти, чому різні покупці відносяться до певного сегменту. Також необхідно вивчити переваги споживачів, поведінка при виборі товару, прихильність торговій марці і купівельні прихильності кожного сегмента (рис. 8).

Зрозуміти причини, Користувач Відмінності

щоб запропонувати Відмінності: споживчої

краще обслуговування - дохід ситуації:

- життєвий цикл - фізичні

- стиль життя - соціальні

- психологічні

Особливості

продукту

Характеристики

різних сегментів

по вигоді

- Перевага і рейтинг

- Правила вибору

зрозуміти їх

різну поведінку

- Прихильність - Цінова

торгову марку чутливість

- Інтенсивність - Купівельна

використання поведінку

Мал.8. Визначення сегментів по вигодам.

При використанні стратегії позиціонування в управлінні необхідно завжди пам'ятати про наступні ключові моменти:

· Позиціонування починається з сегментації ринку на основі різноманітних вигод, які кожна група споживачів очікує від товару.

· Позиціонування часто буває інтуїтивним. Складні аналітичні методи можуть виявитися корисними, але вони не є необхідними. Методи грубих підрахунків, зроблених на швидку руку, краще, ніж безсистемні роздуми про стратегію позиціонування.

· Корисно розробити ідеальну карту розстановки конкурентів на ринку в термінах визначальних чинників, таких, як вигоди і якість. Основна мета полягає в розробці диференційованого товару, який створює унікальну ринкову частку свідомості, що особливо важливо для цільового сегмента ринку.

· Позиціонування передбачає ретельне осмислення всіх моделей в рамках стратегії компанії.

· Позиції необхідно атакувати шляхом концентрації ресурсів і фокусуванні реклами на конкретному позиціонуванні або якісну відмінність.

· Завойовані позиції потрібно захищати шляхом агресивного, мобільного контрнаступу, який передбачає протиставлення даного товару і введення нових моделей.

· Під час розробки продукту треба переконатися, що якість, закладене в відмінностях, найбільш ефективно впливає на бажане конкурентоспроможне позиціонування товару на ринку.

· Встановлюють ціну на позиціонується товар або послугу, спочатку визначивши, який обсяг якості закладений в продукт понад якості, пропонованого конкурентами, і скільки кінцеві споживачі готові платити за це додаткове якість понад ціни конкурентів.

· У висновку, необхідно грубо оцінити економічну ефективність пропонованої стратегії позиціонування. Чи досягне очікуваний обсяг продажів і частка ринку поставленої мети?

Раціональна цільова орієнтація сегмента і позиціонування товару може принести успіх компанії будь-якого масштабу.

2.2 Функції та організація служби збуту.

Ефективне функціонування будь-якої фірми неможливо без правильно організованої служби збуту. Найбільш важливе завдання служби збуту - допомогти в досягненні поставлених цілей по товарах і завоюванні частки ринку. Діяльність служби повинна бути ретельно прорахована, щоб вона відповідала загальній стратегії фірми. Наприклад, компанія МАІР в даний час ставить на чільне місце розширення частки ринку, тому основними завданнями служби збуту є пошук замовників, забезпечення високого рівня сервісу і зворотного зв'язку. Якщо завданням є захист і розвиток наявного бізнесу, продавці повинні приділяти більше уваги вже наявним замовникам, особливо тим, на яких зосередив свої сили конкурент. Коли перед фірмою поставлена ​​подвійне завдання - розвиток нового бізнесу і розширення наявного, для вирішення першого завдання має сенс вдатися до послуг висококваліфікованих агентів, що спеціалізуються на розробці нових напрямків. Для реалізації другого завдання залучаються звичайні продавці.

Деякі відділи збуту багато часу витрачають на продажу дистриб'юторам. Важливим завданням такого відділу буде мотивація дістрібью- тора, впровадження різноманітних програм продажів і підтримку рівня обслуговування. За важливим операціях агенти часто зв'язуються з працівниками відділів збуту дистриб'ютора, для того щоб допомогти в розвитку нового бізнесу або вирішити конкретні проблеми, пов'язані з використанням або обслуговуванням товару. Перед службою збуту, що працює з торговцями в роздріб, стоїть завдання представляти їм новий асортимент, забезпечувати викладку рекламних зразків, прагнути до збільшення площ і поліпшення умов зберігання для своїх товарів і залучати замовника до участі в програмах просування. Список деяких з функцій, які працівникам служби збуту компанії МАИР можливо доведеться виконувати протягом дня, представлений на рис. 9.

продажі

- пошук зачіпок

- планування відвідувань

- організація зустрічей

- ознайомлення з історією співпраці з замовниками

- підготовка пропозицій

- проведення презентацій

- подолання перешкод

Робота з замовленнями

- вирішення проблем з доставкою

- повторні замовлення

обслуговування замовника

- рішення проблем замовника

- складання специфікації на товар або систему

- замовлення супутніх аксесуарів

- надання ринкової інформації про конкурентів замовника

- організація знайомства замовника з виробничими і

сервісними можливостями фірмами

Робота з дистриб'юторами

- налагодження відносин із замовниками

- контроль за простроченими платежами

адміністрування

- облік зроблених відвідувань

- складання звітів по витратах

- забезпечення зворотного зв'язку

Конференції / зустрічі

- участь в нарадах з питань продажів

- участь в торгових ярмарках / виставках

навчання

- поїздки зі стажистом

- планування дій зі збуту

Культурна програма

- обіди з замовниками

- організація банкетів

Відрядження

Мал. 9. Типові функції і дії агента по збуту.

Як видно з малюнка 9, значна частина часу агента по збуту проходить поза контактом з замовником. Прийнято вважати, що ефективність служби збуту дуже висока, якщо її співробітники приділяють 50% (або більше) свого часу власне процесу продажів. До того ж, агенти повинні часто виходити за рамки типового кола своїх обов'язків з тим, щоб збільшити обсяг своїх продажів і їх ефективність. Наприклад, в даному списку не наводиться такий вид творчої діяльності, як підношення подарунка секретарці клієнта або складання електронної таблиці для відстеження витрат. І тим не менше, подібні речі можуть перетворити хорошого менеджера з продажу в суперфахівців.

У кожній галузі є свої власні уявлення про те, які функції з перерахованих на рис. 9 повинні виконувати агенти і як вони повинні взаємодіяти з замовниками. Однак, це зовсім не означає, що підприємлива фірма не повинна порушувати сформовані в її області стереотипи, змінюючи ролі і відповідальність співробітників своєї служби збуту для досягнення переваги в конкуренції. Незалежно від існуючих в галузі стереотипів, продавець повинен проявляти компетентними ність і довірчі відносини з замовником.

Швидкозростаюча компанія стикається з особливими проблемами, так як їй постійно доводиться коригувати свої території в зв'язку з ростом обсягу продажів. Однак, реорганізовуючи і розділяючи свої території, компанія повинна бути обережною, щоб не зіпсувати відносини зі своїми співробітниками служби збуту. Якщо компанія недостатньо швидко реагує на ситуацію в регіонах, вона стає вразливою для дрібних агресивних конкурентів, які фокусують увагу на регіонах і домагаються набагато більших успіхів в продажу продукції новим замовлення-чікам. Компанія також стає вразливою при появі великого конкурента з добре організованою службою збуту, яка вже почала опрацьовувати потенційних замовників на даній території. На швидко-зростаючому ринку фірма часто не в змозі визначити число своїх потенційних замовників. Агресивним підходом до визначення размераслужби збуту в подібній ситуації буде нарощування числа продавців до тих пір, поки що отримується від них прибуток не перестане виправдовувати їх існування. Так перевіряється реальний потенціал і межі ринку.

Завдання закріплення територій за конкретними продавцями повинна фокусуватися на потребах території і здібностях продавців. Не всі менеджери з продажу мають однакові здібності, досвід, переваги або освіту. Слід зробити спробу підібрати їм території таким чином, щоб забезпечити максимальний рівень обслуговування замовника і максимальне використання кваліфікації продавця. Наприклад, продавець з хорошим технічною освітою повинен отримати територію з найбільш технічно грамотними замовниками. Недосвідченого агента не можна ставити на територію з великими клієнтами, обслуговування яких вимагає високої кваліфікації. Підвищення ефективності продавця має стати постійною турботою керівництва фірми і основним міркуванням при утворенні території. Головним обмежувачем ефективності продавця є проміжки часу між візитами до клієнта. Якщо клієнт розташований близько, продавець може нанести кілька візитів за день. Якщо ж клієнт знаходиться далеко, продуктивне

час роботи продавця скорочується.

У багатьох фірм є свої усталені території продажів. Вони розвиваються в залежності від концентрації замовників, географії та транспортної мережі. Деякі фірми наймають консультантів, які використовують сучасні комп'ютерні програми для освіти територій, на яких забезпечується мінімізація поїздок, баланс робочого навантаження і максимізація прибутку. Зміна території продажів є важливою подією, так як воно порушує усталені відносини з замовниками і позначається на інших територіях.

2.2. Управління персональними продажами

Перший крок у визначенні ролі персональних продажів і базової стратегії продажів для товару або послуги - вивчення процесу прийняття рішення замовником. Купівельна поведінка замовника визначає роль, яку гратимуть в продажах керівництво фірми, менеджери з продажу, технічні фахівці і допоміжний персонал. Керівництво фірми також має знати, як організовані і функціонують служби збуту конкурентів. Чи є ознаки того, що служби збуту конкурентів недостатньо добре пристосовані до нинішніх шляхах прийняття рішення замовниками? Чи дає нам це якусь можливість? Таким чином керівництво шукає новий кут зору для підвищення ефективності своєї служби збуту.

Функція продажу також буде залежати від того, яке завдання поставив собі замовник. Наприклад, при роботі з замовником, який набуває даний товар або послугу вперше (нове завдання), функції агента по збуту стають ніби місіонерськими. Агент повинен встановити з замовником такі відносини, щоб зрозуміти його потреби. Якщо замовник має намір просто повторити свій попередній замовлення, агент виконує функцію прийому цього замовлення і зобов'язаний забезпечити правильність його оформлення, ефективність виконання і своєчасність доставки. Потреби замовника диктують зміст роботи менеджера зі збуту, і менеджер повинен ефективно виконувати кожне завдання з тим, щоб зберегти прихильність замовника. Роки ретельної роботи із забезпечення продажів можна втратити тільки через те, що агент вважатиме зайвим приділяти стільки ж уваги рутинної паперової роботи, скільки він приділяє продажу. Наприклад, якщо вантаж доставлений замовникові на день пізніше терміну через те, що агент по збуту забув перевірити графік доставок, для замовника це може вилитися в значних втрат, пов'язані з порушенням виробничого ритму або понаднормової роботою.

Адаптація функцій до купівельному поведінці замовника передбачає, що вся фірма адаптується до шляхів прийняття замовником рішення про покупку. Кожен співробітник фірми-продавця усвідомлює значимість замовника, фірма в цілому стає єдиною командою зі збуту. Фірма дійсно орієнтована на маркетинг, повинна розуміти, що якщо замовник дзвонить для отримання якоїсь інформації, будь-який відповів на дзвінок стає менеджером зі збуту, навіть якщо він працює бухгалтером або сторожем. Будь-які намагання агентів по збуту завоювати нових замовників можуть бути зведені нанівець відсутністю підтримки решти персоналу, причому для цього від нього не буде потрібно ніяких особливих зусиль. Поводження з замовником має стати частиною традицій фірми, проникнути в усі пори організму від верху до низу. Жоден із співробітників фірми-продавця не має права бути грубим з замовником, і кожен повинен вважати себе менеджером зі збуту.

Є сенс ввести правило, за яким всім співробітникам фірми, орієнтованої на замовника, час від часу доводилося б займатися персональними продажами.

Взаємовідносини між менеджером зі збуту, фірмою-продавцем, фірмою-покупцем і агентом-закупщиком показано на рис. 10, що демонструє множинну зв'язок (джерела впливу і напруги) між учасниками. Можна бачити, що продаж - це не просто взаємодії продуктів віє між менеджером зі збуту і агентом-закупщиком.

Товар (послуга)

Оплата товару

Коміссіон- Купівля та

ні рішення

пов'язаних

з цим

проблем

Інформація та допомога в

рішенні проблем

Подяка за угоду

Мал. 10. Модель чотиристоронніх взаємин між організаціями

при закупівлі товару.

Продуманий маркетинговий план передбачає особливе обслуговування декількох великих замовників, які становлять більшу частину бізнесу (загальновідомо, що 80% всього бізнесу, як правило, припадає на 20% її клієнтів). Ці 20% і дають фірмі можливість заробити на хліб.

Рівень уваги і кваліфікація персоналу відділу продажів для цих клієнтів повинні відповідати їх значимості для фірми. Менеджери вищої ланки зобов'язані підтримувати особисті контакти з менеджерами фірми - покупця одного з ними рангу і на постійній основі курирувати відносини з цими великими замовниками. При втраті великого клієнта вина за це часто покладається безпосередньо на вище керівництво фірми.

Для роботи з великими і складними замовниками часто має сенс формувати спеціальну команду для координації управління ними на вищому рівні. Така команда повинна тісно співпрацювати з керівним складом фірми при розробці загальнофірмової політики по відношенню до замовників (що включає надання знижок при закупівлі великих партій товару), при цьому використовуючи агентів по збуту на місцях для забезпечення продажів і обслуговування. Управління "загальнонаціональним" замовником може передбачати і такий крок, як напрямок постійного торгового представника своєї служби збуту на фірму-покупець, де він щодня займається питаннями проектування, установки і обслуговування.

Існують дві основні причини, за якими компанія може витратити велику кількість грошей на один телефонний дзвінок з предполага- емим зазказчіком. Перша - дати можливість менеджеру з продажу найбільш повно зрозуміти потреби замовника. Оптимальну можливість для цього саме контакт при персональних продажах. Однак для того, щоб найбільш повно використовувати переваги контакту з замовником, продавець повинен бути уважним при спілкуванні з ним. Вважається, що добре під-вешенний мова необхідна продавцеві для того, щоб домогтися успіху, але в його професії більш необхідно вміння добре слухати і тонко помічати нюанси людської поведінки. Друга перевага контакту при персональних продажах - то, що він дає продавцеві можливість найкращим чином застосовувати своє вміння переконувати. Продавець повинен переконати замовлення -чик в тому, що пропонований фірмою товар краще відповідає його потребнос- тям, ніж альтернатива, запропонована конкурентом. Якщо повернутися до прикладу з компанією МАИР, то в основному все фірми, що спеціалізуються в цій області, пропонують продукцію одних і тих же російських заводів, тому в даному випадку, безсумнівно, кращими аргументами переконання замовника є: ціна пропонованої продукції, різні знижки, безкоштовна доставка придбаної продукції. Механізм персональних продажів можна умовно розділити на наступні етапи: пошук потенційних замовників, їх ідентифікація, переговори, укладання угоди і обслуговування.

Пошук потенційних замовників включає в себе перегляд телефонних і комерційних довідників, доповідей, журналів і газет на предмет пошуку різних комунальних, міських, газових господарств, будівельних державних і комерційних організацій, різного роду аварійних і експлуатаційних служб і т.п. Потенційні замовники розбиваються на три категорії А, Б і С. Тим, хто потрапив в категорію А негайно відсилається рекламний матеріал (прайс-листи або спеціальні комерційні пропозиції), за яким слідує дзвінок представника. Тим, хто потрапив в категорію Б також може бути висланий рекламний матеріал, після чого з ними налагоджується контакт по каналах телекомунікацій. Дії по відношенню до категорії С обмежуються посилкою рекламного матеріалу.

Особливе значення, як джерело надходження нових замовників, має участь і відвідування фірмою і її представників спеціалізованих виставок. Як правило, такі виставки є ефективним інструментом збільшення продажів для швидкозростаючих галузей, які залучають значну кількість нових замовників і конкурентів.

Ключовим моментом в персональних продажах є здатність уявити себе самого на місці замовника і переконати його в тому, що вам можна довіряти. Якщо досягти успіху в цьому, то замовник почне відверто висловлювати свою думку про пропонований товар. При цьому менеджер з продажу повинен максимально використовувати переваги особистого загально- ня з замовником, відповідаючи на ті питання, які дійсно вимагають відповіді, і даючи ті поради, які потрібні замовнику. У цьому випадку агент по збуту стає на бік замовника, вирішуючи його проблеми, а не виступаючи в якості супротивника в словесному інтелектуальному поєдинку. У міру продовження діалогу, ступінь впевненості замовника в щирості і кому-петентності продавця буде рости. У якийсь момент замовник почне рас-кривает свої переваги, причини цих переваг і реальні возра-вання. Найкращий спосіб визначити потреби замовника - задавати йому питання і дуже уважно слухати.

Співробітникам, які займаються збутом, часто потрібно адекватно визначити саму ситуацію продажу - тобто оцінити особистість і компетенцію покупця, тип покупки (перша або повторне замовлення), наскільки покупець близький до ухвалення рішення про покупку, а також спробувати скласти уявлення про корпоративні традиції фірми, яку даний замовник подає. Менеджери з продажу повинні мати достатній досвід, щоб вміти вибрати стратегію дій, найбільш підходящу до ситуації. Досвідченим менеджерам корисно влаштовувати групові семінари, на яких вони могли б обговорити, як краще поводитися з різними типами замовників в процесі продажів. Ще простіше обміну досвідом - ис-користувати настільну друкарню для випуску збірників рекомендацій з продажу, які включають корисні поради та чудові історії, розказані досвідченими продавцями.

Кілька важливих моментів з управління службою збуту. Керівництво повинно здійснюватися шляхом особистого прикладу. Це означає, що продавців не можна просити не можна просити робити те, від чого відмовилися б керівники вищої ланки. Вимога, щоб вище керівництво фірми виділяла частину свого часу для відвідування частини своїх не найважливіших замовників разом з працівниками своєї служби збуту, дає три переваги. По-перше, це дає керівникам почуття ринку з перших рук. По-друге, це дає їм розуміння того, який ефект дають прийняті ними рішення на службу збуту. І, по-третє, це зміцнює віру співробітників в те, що їх справи керівництву небайдужі. Продавці будуть відчувати себе набагато вільніше з менеджером після того, як вони проведуть з ним весь день в дорозі. Доведено, що постійна присутність менеджерів в виробничих цехах підвищує ефективність роботи виробництва. Цю практику необхідно в рівній мірі застосовувати і в управлінні службою збуту.

Висновок.

Очевидно, що не існує універсальної форми для організації роботи на основі принципів і методів маркетингу, так само як немає і єдиної схеми побудови маркетингової роботи. Конкретні форми і зміст такої діяльності можуть істотно відрізнятися в залежності від характеру господарської організації і тих зовнішніх умов, в яких вона протікає. Головне при маркетинговому підході - цільова орієнтація всіх заходів, злиття в єдиний технологічний процес окремих напрямків досліджень, виробництва, торгівлі. Тому-то і вітчизняні організації -виробничі підприємства і об'єднання, зовнішньоторговельні фірми - цілком можуть прийняти на озброєння принципи і методи сучасного маркетингу для успішного проведення торгових операцій в широкому сенсі: від створення нового товару до його обслуговування у покупця.

Бажаність використання маркетингу як засіб підвищення ефективності виробничо-комерційної діяльності перетворюється в необхідність і стає можливою, якщо підприємства (об'єднання, компанії) - виробники товарів - мають у своєму розпорядженні в своїй господарській діяльності достатню свободу, що дозволяє їм оперативно відгукуватися на зміни ринкової кон'юнктури, маневрувати власними ресурсами, виробничими та іншими можливостями для досягнення поставлених ринкових цілей.

Нині, коли підприємства, з одного боку, отримали широкі права, а з іншого вільний ринок з жорсткою конкуренцією, використання маркетингу стає для них нагальною потребою. Однак його раціональне використання пов'язане з відомими труднощами не тільки організаційного і технічного характеру, а й психологічного плану. Потрібна значна перебудова логіки мислення і психології поведінки не тільки керівної ланки господарських одиниць, а й рядових працівників, трудових колективів в цілому.

Орієнтація на ринок збуту є основною ознакою маркетингової стратегії управління фірмою і виражається, перш за все, в перенесенні центру управлінських рішень в збутові ланки корпорації. Основними об'єктами вивчення і впливу виступають споживач, конкуренти, кон'юнктура самого ринку і характеристики товару. Завданням є гнучке і постійне реагування на зміни умов збуту.

Таким чином, хотілося б запропонувати ряд практичних висновків, спрямованих на підвищення ефективності роботи підприємств при переході на ринково-орієнтовану систему управління і безпосередньо їх служб збуту.

· Активно використовувати, попередньо вивчивши і оцінивши ринкову середу, стратегію сегментації по вигодам з подальшим раціональним і конкурентоспроможним позиціонуванням товару або послуги.

· Для роботи з великими і складними замовниками формувати спеціальну команду для координації управління ними на вищому рівні.

· Керівництву організації постійно стимулювати зацікавленість співробітників в процвітанні фірми, її імідж, благополуччя. Проводити з персоналом освітні бесіди, спрямовані на вдосконалення професійних навичок і визначення їм стратегічних завдань фірми. Домагатися від співробітників досконального знання пропонованого ними товару, а також, що не менш важливо, вміння працювати з клієнтами.

· Проводити максимально можливу адаптацію всієї фірми до шляхів прийняття замовником рішення про покупку.Кожен співробітник фірми-продавця усвідомлює значимість замовника, фірма в цілому стає єдиною командою зі збуту. Поводження з замовником має стати частиною традицій фірми, проникнути в усі пори організму від верху до низу. Жоден із співробітників фірми-продавця не має права бути грубим з замовником, і кожен повинен вважати себе менеджером зі збуту.

Активне використання вищевикладених принципів, на мій погляд, може принести успіх компанії будь-якого масштабу.

Література.

1. Пітер Р. Діксон. Управління маркетингом. М .: Біном, 1998..

2. Виханский О. С., Стратегічне управління. М .: Гардарика, 1998..

3. Чернов С. Є., Стратегічне управління. М .: ІНЕП, 1997..

4. Котлер Ф., Управління маркетингом. М .: Прогрес, 1997..

1 Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - М .: Изд-во МГУ, 1998, с. 107.