Історія менеджменту. лекції

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ і науки

Філія державного освітнього закладу

вищої професійної освіти

Казанської державної УНІВЕРСИТЕТ

ім. В.І. Ульянова-Леніна в м Набережні Челни

А. Б. СОКОЛОВА

Історія

менеджменту

Курс лекцій

Набережні Челни

2009

ЛЕКЦІЙНИЙ МАТЕРІАЛ

Донаучной ЕТАП У РОЗВИТКУ ЗАКОРДОННОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

ПРОМИСЛОВА РЕВОЛЮЦІЯ І ЇЇ ВПЛИВ НА РОЗВИТОК МЕНЕДЖМЕНТУ

КУЛЬТУРНА ВІДРОДЖЕННЯ. Епоха феодалізму закінчилася завдяки експансії торгівлі, зростання урбанізації, створення класу торговців і розвитку сильної центральної влади. Однак, епоха буржуазії ще не настала. Триєдністю сил, що призвели до промислового перевороту і нової культури, стало формування ринку, протестантизму і ліберальних тенденцій в суспільстві.

З відкриттям нових земель, нові торговельні шляхи і нові продукти створили міжнародний ринок. Ця революція в торгівлі вилилася у формування економічної філософії меркантилізму і поставила ДЕРЖАВНЕ УПРАВЛІННЯ (а не релігійне) на центральну роль у фінансуванні і заступництві ТОРГІВЛІ з метою формування сильної національної економіки. У наступні десятиліття змінюють одне одного представники різних економічних шкіл і напрямів тільки закріпили цей розрив між релігійною, світської і економічною сферою життя суспільства, збільшили самостійність економічних суб'єктів.

Ослаблення релігійних зв'язків в хрестових походах і зміцнення добробуту суспільства через пожвавлення комерції рано чи пізно повинно було привести до заколоту проти церкви. Макс Вебер довів, що протестантизм створив дух капіталізму. Саме протестанти в основному були бізнесменами і підприємцями, найбільш кваліфікованими робітниками, найбільш технічно і комерційно підготовленим персоналом. Філософія протестантизму руйнувала католицькі концепції життя за коштами і чернечого аскетизму, визнавала мирські справи людини як вищої форми активності людини і надала виконання земних боргів релігійну значущість, санкціонувала їх виконання.

Нова етика не прощала прагнення до збагачення заради нього самого, що приводить до задоволення і до всіх плотських спокус. Замість цього метою праведного життя ставала діяльність:

1. гріховність втрат часу: втрата часу є самим смертним з гріхів, так як кожна втрачена година знищує можливість роботи на славу Бога;

2. постійну готовність працювати: хто не працює, не їсть;

3. вищу доцільність спеціалізації праці, так як поділ праці і його спеціалізація є результатом Божественного промислу, оскільки веде до розвитку навичок вищої кваліфікації, до збільшення кількості та якості продуктів, що виробляються і, отже, служить добру в цілому;

4. споживання понад основних потреб є витратним, неекономним витрачанням і тому гріховним. Поєднання економного споживання і все збільшуються можливості зароджувалася індустрії поклали основу формування початкового капіталу.

Протестантська етика постулировала тезу про те, що Бог бажає прибутковості, яка є знаком благодаті. А неощадливі витрати і зменшення доходів або невикористання можливості вигідного підприємства означало діяльності всупереч волі Бога.

Економічна свобода породила потребу в політичній свободі. Спадкове право королів, влада помісних лордів, вплив церкви на світське життя, кріпосне право - всі ці інструменти не сприяли розвитку індустріального суспільства. В епоху Просвітництва нові філософи стимулювали появу таких ідей про людство, як ідеї рівності, справедливості, прав людини, законності, поняття про республіканському правлінні за згодою керованих. Це були радикальні ідеї для тих часів.

ПОЧАТОК ЕПОХИ машинного ВИРОБНИЦТВА. Промислова революція проголосила нову епоху в історії суспільства. Культурне відродження створило нові соціальні, економічні та політичні умови, які привели до нових відкриттів і удосконалень в науці і техніці. Прогрес в технології уможливив об'єднати великі маси фізичних і людських ресурсів, що призвело до виникнення фабричної системи, швидко замінила стару рутинну систему виробництва.

Індустріальний прогрес завжди і всюди тісно пов'язаний з нововведеннями в науці і техніці. Техніка розвинулася і просувалася протягом тисяч років, але революція відбулася в Англії в кінці 18 століття. Вона поклала собою початок такого швидкого розвитку технологій, якого світ ще не бачив раніше. Сутність цієї революції полягала в заміні сили людини силою машин, що призвело до значних змін в щоденному житті людини.

Які основні умови були Англії, щоб стати вододілом, що ділять доиндустриальную і індустріальну стадії людського суспільства?

1. Англія мала конституційну уряд, яке було відчутно до підприємницьким бажанням бізнесменів і піклувалася про захист і розширення торгівлі на світових ринках.

2. Сільськогосподарська політика уряду заохочувала великомасштабне сільське господарство і в міру поліпшення знарядь праці і машин фермери виганяли з землі, щоб створювало вільні руки для роботи на фабриках.

3. Внутрішні мита на використанні шляхів і каналів були скасовані і уряд заохочував ліквідацію старих обмежень гільдій на випуск продукції, які душили нововведення і конкуренцію.

4. Наука і вільні дослідження заохочувалися, що призвело до прийняття і реалізації важливих прикладних і практичних досліджень і, відповідно, до важливих практичних результатів.

5. В Англії росли банки, біржі та акціонерні товариства, валюта була стійка.

6. Прибуток від колоній, работоргівлі, гірничої промисловості, видобутку золота і срібла реінвестувати в постійно зростаючих масштабах.

7. Вільнодумство в Англії створило нову релігію, і цей зростаючий дух самовпевненості втілився в протестантській етиці.

8. Аскетична життя протестантів сприяла надходженню додаткових інвестицій і забезпечувала капіталом промислову революцію.

Попередні умови для зльоту були виконані, і Англія створила індустріальне суспільство.

До промислової революції економічна теорія зосереджувалася, в основному, на двох факторах виробництва: землі і праці, а капітал як ресурс виробництва був визнаний тільки з ослабленням впливу церкви. Фізіократи визнавали підприємця - фермера і вважали що, виробництво і торгівля були марними і нездатними провести додатковий продукт. Адам Сміт визнавав підприємця як фактор, але розглядав його прибуток як прибуток від капіталу. Жан Батист Сей ​​(1767-1832), французький економіст, першим чітко розпізнав четвертий фактор виробництва. Сей відзначав, що деякі авантюристи (підприємці) володіли справою, але частіше вони мали тільки пай, отримавши його від інших або сформувавши партнерство. Авантюрист, таким чином, ставав адміністратором або керуючим від імені інших і брав на себе додатковий ризик в об'єднанні факторів землі, праці і капіталу. Одним словом, він повинен володіти мистецтвом управління і адміністрації. Внаслідок додаткового ризику в поєднанні трьох традиційних факторів виробництва авантюрист отримував окрему винагороду за управління на додаток до прибутку на вкладений капітал.

Ранній підприємець був четвертим фактором виробництва в тому сенсі, що він був новатором, як і адміністратором. З ростом організації підприємець виявляв, що сам не в змозі керувати і управляти всією діяльністю і починав делегувати деякі види діяльності своїм помічникам. Вони були першими, які мали власності і отримували заробітну плату менеджерами, які відповідали за прийняття рішень в рамках більш широкої загальної політики, встановленої підприємцем. У міру зростання організації та зростаючої кількості найманих адміністраторів нижчого рівня виникало багато проблем в процесі делегування повноважень.

ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ НА РАННІЙ ФАБРИЦІ.

Промислова революція характеризувалася постійно збільшується конкуренцією. Необхідність зниження витрат в умовах жорсткої конкуренції вимагала створення великомасштабного виробництва, але стримуючим фактором є нестача кваліфікованих менеджерів, здатних справлятися з великомасштабними проблемами фабрики. Отже, розмір ранньої фірми часто обмежувався кількістю людей, якими підприємець міг керувати самостійно. Таким чином, зростаюча конкуренція вимагала, а нові технології і наявність капіталу дозволяли створити великі виробничі організації. З іншого боку, значне збільшення числа операцій і контрольованих працівників створювали безліч організаційних проблем.

Брак організаторського таланту створила багато проблем для перших підприємців. Судячи з літератури того періоду, менеджерами, тобто працівниками рівня нижче підприємця, були зазвичай неписьменні робітники, що просунулися по службовій драбині тому, що вони показали велику ступінь володіння технічними навичками і вміннями або мали здатність (часто фізичною силою) підтримувати дисципліну і покору робітників. Їх зарплата була на трохи більшій, ніж інших робітників. Найчастіше нова посада приваблювала їх можливістю найняти дружин і дітей на роботу. Не отримавши управлінської підготовки, менеджер повинен був самостійно розробити стиль керівництва. Проблеми вирішувалися на разової основі і лише деякі менеджери могли навчатися на основі досвіду інших менеджерів у вирішенні проблем фабрики або зверненням з людьми. Існувала думка, що успіх або невдача в досягненні необхідного результату залежали від характеру керівника, його особистісних характеристик і особливостей, і не від будь-яких концепцій керівництва.

Інші джерела поповнення менеджерського корпусу також не сприяли розвитку управлінського таланту. Підприємці використовували родичів на керівних посадах, вважаючи, що ті заслуговують на більшу довіру або діятимуть ефективно, щоб зберегти або збільшити свою потенційну спадок. Ця практика служила також тренувальним майданчиком для молоді, щоб гарантувало монопольний контроль сімейного бізнесу в наступному поколінні. Ще одним джерелом поповнення менеджерського персоналу були так звані рахункові будинку: підприємці наймали службовців банків, касирів вважаючи, що останні мали ділової і фінансової кмітливістю. У підвищенні кваліфікації цих груп новобранців в менеджери підприємці наголошували на освоєння ними досвіду вже діючих менеджерів.

Перетворення Англії з аграрного в індустріальне суспільство відбувалося без наявності широкого прошарку професійних менеджерів. Слід зазначити, що в той час не було ніякого загального знання щодо того, як керувати. Навчання управлінців полягало в ознайомленні їх з досвідом з управління технологічним процесом, джерелами і характеристиками сировинних ресурсів, роботою машин, торгівельними звичаями і зобов'язаннями фірми. Це навчання було орієнтоване на окремі галузі промисловості і не містило в собі навіть незначного узагальнення. Менеджер, навчений для роботи в одній галузі, опинявся прикутим до неї, так як для роботи в іншій галузі слід було проходити навчання заново. У той час не було ніякого зводу дій і обов'язків менеджера. Документи того періоду відображали, як правило, специфічні моменти в діяльності підприємств і стосувалися відповідальності і дій по забезпеченню безпеки і збереження заводу і обладнання, основних стандартів технології і процедур, необхідних для захисту інтересів власників.

Менеджерська платню тих років також залишала бажати кращого, що також не сприяло залученню яскравих талантів в цю сферу діяльності.Перші майстри або наглядачі отримували лише трохи більше, ніж робітники. Часто білі комірці - менеджери оплачувалися на основі їх соціального класу, а не в міру їх відповідальності. До початку дев'ятнадцятого століття недолік менеджерів змусив господарів ввести оплату, засновану на праці, а не людину. До 1830 року платню адміністраторів, які не володіють власністю, підвищилося значно. Друге і третє покоління підприємців-засновників змінили підхід і надали більший статус найманим менеджерам. Вони делегували більше прав менеджерам і більше залежали від них.

Проблема управлінських кадрів була досить гострою, але проблема робочої сили була ще більш важливою. У широкому сенсі проблема робочої сили мала три аспекти: вербування, навчання, і дисципліна. Сама по собі проблема вербування або найму побуту багатогранною.

Робоча сила періоду раннього фабричного виробництва складалася з аграрних робітників низької кваліфікації, що мали певну відразу до фабричного життя і роботи. Це відразу було в значній мірі викликано потребою дотримуватися правил і сувору дисципліну, неминучих при поділі праці. Неприйняття цих моментів ускладнювався огидою до шуму, бруду, і очевидною злиднях на багатьох з фабрик. Фабрики залучали чорноробів із сільської місцевості. Селяни з їх традиційними сімейними зв'язками і спадщиною, своїми численними зв'язками з минулим і з громадою були змушені в короткий термін освоїти нову міську культуру, інший промисловий ритм і цикл праці. Перехід від маленької майстерні або ферми, від сімейного господарства був драматичним для робітника. Він був повинен перемістити коріння зі звичного, століттями знайомого і майже незмінного укладу в новий, який представлявся йому неприродним, нестабільним і руйнівним за своєю суттю. Він повинен був освоїти і прийняти нову культуру, яка була зовсім непривабливою.

Інший аспект проблеми найму полягав у критичній нестачі кваліфікованих кадрів. Парадокс початку дев'ятнадцятого століття в Англії в тому, що існувала велика безробіття поряд наріканням підприємців на відсутність працівників. Таким чином, ця безробіття було структурної та її суть полягала в цьому, колишні аграрні робітники не мали кваліфікацією, необхідної фабриками. Слід також зазначити, що брак робочої сили в значній мірі обумовлювався відмовою робочих прийняти фабричну життя. Незначна за масштабами кваліфікована робоча сила існувала в маленьких, розсіяних гильдиях і крамницях; однак, ці ремісники і майстри воліли свій життєвий уклад рутинній роботі на фабриці. Підприємці були змушені йти часом на серйозні поступки, щоб зберегти їх на роботі. Втрата стратегічного або ключового майстра могла призвести до закриття цілої фабрики. Джеймс Ватт мав багато проблем з пошуком людей, які могли б виробляти клапани і циліндри з відповідними допусками. Причини багатьох збоїв в роботі його машин кроїлися не в поганій розробці, а в поганому виконанні. Окремі підприємці змушували кваліфікованих людей працювати понаднормово, тому що тільки вони могли виконувати ряд робіт на задовільному рівні. Багато залізоробні заводи продовжували випуск продукції навіть при тимчасовій відсутності збуту заради збереження робочої сили. Підприємці використовували всі можливі засоби для запрошення робітників.

Другий за важливістю проблемою було навчання. Якщо персонал був найнятий, він повинен був навчитися нових досягнень індустріального життя. Грамотність побуту рідкістю і бракувало рівня освіти; робота з машинами вимагала деяких навичок читання, рахунки, вміння читати креслення і т.п .. Навчання проводилося в значній мірі усній командою, показом, шляхом проб і помилок. Новий службовець дізнавався про те, як експлуатувати машину або обробляти матеріал, як правило, від свого колеги, сусіда по робочому місцю. У той час стандартизовані методи роботи ще не були створені, і кожен робочий діяв відповідно до вказівок свого наставника, який в більшості випадків знав небагато чим більше його самого. Ще більш серйозною проблемою були нові вміння, необхідні на фабриці, так як ніякі попередні роботи не давали таких умінь і навичок. І, нарешті, робітники не були навчені до дотримання точності і допусків, необхідних методикою замінних частин як одного з принципів масового виробництва. Навіть щодо грубі вимірювальні прилади вимагали особливих інструкцій для користування ними. Ремісники, привчені до виробництва неповторною продукції, чинили опір стандартизації частин, методів, і інструментальних засобів, необхідних методом запасних частин і вузлів.

Випадкове придбання несистемних знань від співробітників або невмілих контролерів, недолік стандартних методів роботи і опір робітників новим методам - ​​все це позначалося на ефективності діяльності фабрик. Тому підприємці змушені були звернутися до створення власних шкіл, щоб навчити робочих елементарної арифметики і геометрії, також іншим вмінням, необхідним на фабриці і відсутнім у широкої публіки.

Третьою проблемою, але ні в якому разі не останньою за важливістю, була дисципліна. Звиклим до ремісничим традиціям незалежності і аграрним звичаям самодостатності, робочим необхідно було прищеплювати такі звички до промисловості як точність, регулярна відвідуваність, прийняття нового режиму контролю і спостереження, монотонності і пристосування до ритму і швидкості дії машин. Фабрика вимагала іншої дисципліни і системи контролю, що значно відрізнялися від традиційних, використовуваних феодалами щодо селян і гільдіями щодо ремісників. Фабрична робота вимагає швидше інтенсивності, ніж сплесків активності, швидше за точності і стандартизації, ніж неповторності в проекті і методах виконання, швидше за використання обладнання і частини роботи, зробленої іншими, ніж гордості за власний шедевр або знайдене технологічне рішення. Очевидно, що нові звички не приходили самі собою: виходи на роботу були нерегулярними, святкові дні, які були спільною традицій при надомної системі, викликали великомасштабні прогули, що стримувало роботу на фабриці. Робочі вважали за краще працювати понаднормово, щоб заробити побільше і потім зникнути на невизначений термін. Для боротьби з цією святковою проблемою і формування лояльності робітників деякі підприємці зверталися до використання традиційних свят і організації компанією пікніків і банкетів, які кілька розбавляли монотонність річної роботи і зміцнювали міжособистісні відносини.

Дисциплінарні заходи, якщо судити за сучасними стандартами, були досить суворі. Зусилля за рішенням дисциплінарної проблеми з тих пір практично не змінилися, принаймні в своєму теоретичному аспекті. Зміни торкнулися лише практичного їх застосування. Всі ці зусилля і заходи можна згрупувати за такими ознаками:

1. пряник або пропозицію позитивних стимулів;

2. батіг чи негативні санкції;

3. створення нової організаційної етики утримання непокірних в певних рамках.

Як пряника ранні підприємці розробили два способи: субпідряд і відрядна оплата. Сенс субпідряду полягав в тому, що підприємець укладав договір з наглядачем, який зобов'язувався виконати певну частину робіт. Таким чином, відповідальність за виконання робіт переходила до наглядача, який мав стимул виконати певний обсяг робіт з можливо мінімальними витратами. Відрядна оплата з'явилася вже на початковій стадії фабричної системи. До 1833 року майже половина робітників бавовнопрядильних фабрики були на відрядній оплаті. Ухвалення концепції відрядної оплати або оплати за результатом представляло головний психологічний порив до традиції. Колишнє ставлення, яке складалося в оплаті праці робітника на рівні засобів існування, виходило з розуміння, що найкращий робочий - це голодний робітник. Нове ставлення виходило з концепції економічного людини. Це розуміння виходило з визнання, що грошове стимулювання дозволяло проявитися кращої сутності людини і що в прагненні отримати більше він буде працювати інтенсивніше. Так народилося розуміння економічної людини, що пережила його піонерів. Відрядна система викликала в ті часи не менше протидії, ніж та сьогодні. Підприємці намагалися підганяти робітників, змінити збільшити норми виробітку, а це призводило до погіршення якості і тертя між працівниками і підприємцями з приводу норм і нарахування зарплати. Більш широко поширеною була система диференційованих штрафів. Відносно кваліфікованих робітників, яких бракувало фабрикам, дисциплінарні заходи були не надто суворими.

Третій метод дисципліни був орієнтований на створення нової фабричної етики. Мета полягала в тому, щоб використовувати релігійну мораль і цінності для створення відповідного ставлення до роботи. Впровадження правильних звичок до промисловості заохочення велося за допомогою навчання моралі в заводських селищах, часом навіть у робочий час. Основними формами цього навчання були читання хороших книг, відвідування церкви, проповіді, спрямовані уникнути смертельних гріхів, ліні, жадібності і т.п. Безсумнівно, це моральне напучування мало на меті не тільки збереження душі робітника, а й економічний інтерес.

На додаток до труднощів укомплектування фабрики відповідним персоналом, найму компетентних майстрів, запобігання руйнуванню машин луддитів, перші менеджери стикалися з необхідністю і проблемами в плануванні, організації, контролі. У плануванні операцій перші фабрики вимагали набагато більшого передбачення, ніж надомна система. З розвитком фабричної системи нові промисловці ставали все більш раціональними, більш прагматично ставилися до створення основи для довгострокового зростання, звертаючи менше уваги на короткострокову спекулятивний прибуток. Фабрики вимагали планування внаслідок використання дорогого устаткування, окупається в великі терміни. Оскільки капітал набував матеріальну формуючи, бізнесмен був повинен бути більш раціональним і приділяти більше уваги довгостроковим наслідкам своїх рішень. Відомих нам прикладів планування в промисловості трохи і вони в значній мірі технічно орієнтовані і не включають в себе всі аспекти діяльності організації.

Підприємці стикалися з серйозними проблемами в галузі контролю за діяльністю організації. Необхідність делегувати повноваження внаслідок неможливості впоратися самостійно з спостереженнями за всією діяльністю великих за розмірами підприємств наштовхувалася на брак навчених і довірених менеджерів. Адам Сміт зазначав, що дуже рідко можна зустріти менеджера, який виявляв би таку ж пильність по відношенню до чужих грошей, як ніби вони були б його власні.

Шляхом проб і помилок ранні підприємці намагалися справлятися з проблемами управління фабрикою і робочою силою. Акцентування швидше на технічних, ніж управлінських проблемах було ймовірно наслідком вкрай низького рівня технологічного мистецтва і тиску конкурентного середовища. Менеджмент зізнавався вузьким, обмеженим питанням, який не підлягав узагальнення, а успіх розглядався як наслідок наявності або відсутності належних особистісних якостей менеджера, а не в його розумінні більш широких принципів управління. Менеджмент був персональним мистецтвом, а не наукою; прагматичним, а не теоретичним; приватним і випадковим, а не універсальним.

Промислова революція створила нове культурне середовище і переглянула ряд проблем менеджменту. Потреби людини ставали все більш складними, оскільки він прагнув адаптуватися до життя в місті і до нових проблем фабрики. Організації перебудовувалися відповідно до вимог нових мас капіталу, поділу праці і потребою в економічно передбачуваною діяльності. Організаціям доводилося вводити нововведення, щоб успішно конкурувати в ринковій економіці ринку і створювати зусилля для зростання підприємств і скорочення витрат. Економічна теорія визнала, що підприємець-менеджер виконав нову функцію і роль, об'єднуючи три традиційних фактора виробництва в постійно зростаючої системі фабрики.

УПРАВЛІНСЬКІ РЕВОЛЮЦІЇ

УПРАВЛІНСЬКІ РЕВОЛЮЦІЇ В РОСІЇ.

У XX столітті Росія двічі здійснювала великомасштабний перехід від одного типу суспільства до іншого. У 1917 р вона перейшла від капіталізму до соціалізму, а в 1991 р зробила зворотний рух - від соціалізму до капіталізму. В тому і в іншому випадку глобальний перехід був, перш за все, управлінську революцію.

У першій і в другій управлінської революції вигоди від перевороту отримала, перш за все, невелика група людей, що стоїть при владі. У 1917 р це була більшовицька еліта, орієнтована на встановлення диктатури пролетаріату і відкидала цінності західного суспільства, а в 1991 р - демократична еліта, відкидала цінності більшовизму і намагалася встановити в країні політичний плюралізм західного типу.

Таким чином, перша і друга управлінська революції відбувалися з діаметрально протилежних позицій, переслідували різні цілі, орієнтувалися на різні ідеали і принципи. Обидві революції відбувалися «зверху» меншістю населення. В тому і в іншому випадку революцію здійснювала група інтелектуалів, що стоїть в опозиції до правлячої політичної еліти: в1917 р - в опозиції до тимчасового буржуазного уряду, в 1991 р - в опозиції до радянського партійного керівництва. Після того як революція здійснювалось, що знаходяться в опозиції інтелектуали захоплювали владу і ставали правлячої управлінською елітою.

Через деякий час (приблизно 5-7 років) в правлячій еліті намічався серйозний відхід від проголошених цілей та ідеалів. В.Ленін повернув від ідеалів комунізму до принципів капіталізму і проголосив нову економічну політику (НЕП). Б. Єльцин через таку ж кількість років відійшов від шокової терапії і повернув до нової соціальної політики. В її основі лежали принципи, яких дотримувалися комуністи.

Таким чином, після першої і другої управлінських революцій опозиційна меншість, яке захоплювало в Росії влада, через короткий час відмовлялося від початкових ідеологічних, а іноді і політичних, претензій і перетворювалося в групу звичайних функціонерів і чиновників, для яких головними питаннями були утримання влади в своїх руках і вирішення нагальних господарських питань. З групи утопістів-прожектерів пануюча еліта перетворювалася в групу прагматиків-реалістів, які займаються вирішенням господарських і соціальних питань.

Як тільки в управлінській еліті відбувався перелом в сторону прагматизму, негайно відкривалися курси підвищення кваліфікації і навчання менеджерів основам науки управління. На початку 20-х років В.Ленін відкрив в країні близько 10 наукових інститутів менеджменту і НОТ, які протягом 5-7 років скоїли ряд видатних наукових відкриттів і долучили тисячі керівників до принципів західного менеджменту. На початку 90-х років при непрямої підтримки Б.Єльцина в Росії відкрилися сотні шкіл бізнесу і менеджменту, в яких тисячі російських менеджерів познайомилися з сучасними досягненнями західного менеджменту. Десятки і сотні менеджерів вирушили на стажування до Європи і США.

В результаті управлінської революції 1991 р державна влада стала знову приватної. Відбувся зворотний переворот: до Росії повернувся клас капіталістів-власників. У складі сучасної управлінської еліти Росії 70% партійної номенклатури, 15% інтелігенції, що стала бізнесменами, 15% криміналітету ( «тіньовиків»), які ще при соціалізмі встали на шлях незаконного збагачення і підприємництва. Діти і внуки більшовиків, які в 1917 р вигнали капіталістів, в 1991 р повернули клас капіталістів в країну і самі із задоволенням перетворилися в капіталістів.

Таким чином, в результаті другої управлінської революції контроль над виробництвом перейшов від найманих працівників, роль яких при Радянській владі виконували партійні чиновники, до приватних власників.

Ні перша, ні друга революції в Росії не привели до створення ринкового суспільства західного типу. Незважаючи на те, що в ході першої та другої революцій кадровий склад управлінської еліти суттєво оновлювався, принципи і методи керівництва економікою і людьми залишалися старими.

Таким чином, при всіх управлінські революції в Росії зберігалася спадкоємність типу управління, методів і прийомів управління, але не зберігалася спадкоємність кадрового складу. Жодна управлінська революція не зруйнувала традицій відсталості і рутини, які складалися протягом тисячі років в російській менталітеті керівників і які перетворилися в стійку традицію.

ІСТОРИЧНЕ ЗНАЧЕННЯ ТЕРМІНА «МЕНЕДЖМЕНТ»

В античній Греції буквального аналога слову «менеджмент» не існувало. Найближче за звучанням і значенням слово master мало значення «провідний пошуки», «вміє розшукувати», але ніяк не «вміє керувати». Мистецтво управління людьми по-грецьки називалося «демагогією». Дивно, але таким образливим для сучасного слуху словом називали тих, хто брав на себе нелегкі і відповідальні функції. «Demagogia» перекладається як «керівництво народом», «управління країною» (demos - народ, ago - веду). Розквіт давньогрецької демократії вимагав специфічної форми управління - вміння за допомогою слова повести за собою маси людей. Розквіт риторики і ораторського мистецтва доводиться, як правило, на періоди демократичних режимів. Великі маси людей, що мали статус вільних громадян, примусити силою до чого-небудь було практично неможливо.

2 НАПРЯМОК. Інший метод управління - вміння вести за собою за допомогою фізичного впливу, що становило специфіку тиранічного режиму, необмежену владу государя, - називався «деспотизмом». Отже, грецьке слово despoteia іменувало необмежену владу однієї особи, що стоїть над народом, т. Е. Щось протилежне демагогії. Однак спочатку словом «деспот» позначали також домогосподаря, власника, начальника і ватажка. Демагог має справу з рівними собі громадянами, вільними в своєму волевиявленні. Для того, щоб якось висунутися, стати вождем, треба впливати на свідомість, розум і душу людей. Таким чином, «деспотія» - це перш за все влада пана над рабами. Деспотизм - тип керівництва, заснований на самовладдя, прагненні людини до необмеженого панування. Методи примусу тут неминучі (корінь «дес» в давньогрецькому означав «пов'язувати», «сковувати»).

3 НАПРЯМОК. Давньогрецьке ago, навіть не будучи з'єднаним з demos, несе в собі сенс керівництва, управління, а крім того - ведення справи, виховання. Варто тільки поміняти приставку «demos» на приставку «paid» (дитя), а корінь «ago» залишити незмінним, і ми отримаємо нове слово - педагогіка. Педагогіка - це мистецтво виховання і догляду за дітьми. Разом з тим, давньогрецьке «paidagogeo» означало як «виховувати», а й «керувати», «організовувати», «влаштовувати», «навчати». Спочатку педагогом називався раб, який проводжав дитину в школу, або слуга, приставлений до дитини. Пізніше у цього слова з'явився додатковий сенс - «вождь», «керівник».

Мабуть мотиви демагогії і педагогіки - універсальні управління в усі історичні епохи і у всіх народів. Але в Стародавній Греції вони вперше були виявлені з усією яскравістю і очевидністю.

На зміну грецької цивілізації прийшла римська. У латинській мові існує слово mancepts - підприємець, підрядник. Спочатку так називався відкупщик державних доходів. У Стародавньому Римі mancipium позначало право власності і саме майно, що перебуває в будь-чиєї власності. Але ось що характерно: ми знову стикаємося з «двозначністю» слова. «Mancipium» позначало, з одного боку, необмежену владу, а з іншого - її повна відсутність, безправне становище раба. Чому таке стало можливим? Справа в тому, що «mancipio» означає «передавати у власність», купувати що-небудь (або навіть кого-небудь). Раби в Стародавньому Римі були частиною майна, власністю рабовласника. Їх можна було купувати або передавати у власність (успадковувати).

Саме по собі слово «mancipio» утворилося від злиття двох самостійних слів: «manus» і «capio». У латинському за словом manus тягнеться цілий ланцюжок значень: рука - насильство - влада - робота - праця - твір. Економічна категорія «мануфактура», яка визначає конкретно-історичний спосіб виробництва, є похідною знову ж від двох слів: manus (рука) і factura (виготовлення). Тому мануфактура - форма підприємства, заснована на поділі праці і використанні ручної ремісничої техніки.

А що ж означає «capio»? Неважко здогадатися, що перед нами - прабатько найголовнішого терміна сучасної економіки - капіталу. Дійсно, capio позначає купувати, успадковувати, прибирати до рук, привласнювати. Тепер порівняємо ряди значень двох слів - manus і capio. Ми бачимо їх смислове та змістовне подібність: виробляти і накопичувати, трудитися і привласнювати. Тому mancepts і перекладається як «підприємець» - людина, яка заробила капітал своїми руками, своєю працею, не тільки завзятістю, але також хитрістю і спритністю.

Несподівану інтерпретацію сучасного терміна «менеджмент» пропонує німецький історик І.Шайд. Він виводить його етимологію з італійського maneggiare - вміння керувати конем. Але до чого тут кінь? Ніякої схожості між двома термінами начебто немає. З одного боку, підприємець і капіталіст, з іншого - майстерний вершник. Що між ними спільного? Слова, схожі тільки за звучанням, мають абсолютно різні, мало не протилежні смислові ряди. Однак не буде поспішати з висновками.

Англійське слово «manage» означає не просто управляти, але примудряються, не просто керувати, але умудрятися. Іншими словами, не «гарувати» в поті чола, а хитрувати, ловити удачу, приборкувати або втихомирювати інших. Уміння керувати конем полягає в тому, щоб вона «виконувала певні рухи, які, будучи на волі, вона виконує в деяких умовах абсолютно вільно». «Управління є сукупність мистецтва і науки, завдання яких, по-перше, стимулювати людей і направляти їх, щоб вони діяли в рамках дорученої їм справи так само, як вони надходили б з власної ініціативи за умови розуміння ними всіх взаємозв'язків, причин і наслідків кожної конкретної ситуації; і, по-друге, об'єднувати діяльність всіх людей всередині організації ... ».

Підприємець - приватний власник, власник капіталу. Коли фірма невелика, він особисто справляється і з економічними, і з технічними, і з власне управлінськими завданнями. Але коли масштаби підприємства розширюються, йому потрібен професійний помічник. Менеджер - найманий працівник, а не компаньйон капіталіста. Він досвідчений в тому, з чим підприємець справляється не настільки успішно.

У книзі «Менеджмент і Макіавеллі», що отримала широку популярність на Заході, Ентоні Джей робить дуже цікаві спостереження про значення цікавлять нас понять. Слово «менеджер», на думку американського соціолога, несе образливий, зневажливий відтінок. Адже в нього вкладається такий зміст: менеджер - той, хто призначений власником виконувати деякі справи в його відсутність. Менеджера епохи первісного нагромадження сприймали то як «заступника» капіталіста, то як «хлопчика на побігеньках».

Слово «менеджер», на думку Е.Джея, сходить до тих незапам'ятних часів, коли власник шахти або мідеплавильного заводу не міг встигнути відразу в усі місця, т. Е. Не міг здійснювати особистий нагляд за простими, по суті, виробничими процесами. Ось він і найняв помічника, який керував в його відсутність. Менеджери тоді рекрутувалися навіть з середовища робітників і на них перекладалися найнеприємніші завдання, які до того виконував роботодавець.

ШКОЛА НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ

ФРЕДЕРИК ТЕЙЛОР: ПРИНЦИПИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ, НОВА ФІЛОСОФІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ.

ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ ШКОЛИ НАУКОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В США. Центр розвитку теорії та практики менеджменту на початку XX століття перемістився з Англії в Америку. Діяльність попередників «наукового менеджменту» відображала характерні тенденції епохи класичного капіталізму - вільну ринкову економіку, індивідуальне підприємництво, панування середніх і невеликих підприємств. Організація праці та управління в такій «локальної економіці» не вимагала систематичного застосування науки, та й сама наука ще не була домінуючим суспільним інститутом, головною продуктивною силою промисловості. Такий стан стан справ в Англії.

Інша ситуація складалася в кінці XIX - початку XX століття в США, які за технічним рівнем виробництва увійшли в число світових лідерів. Головним фактором розвитку науки управління тут з'явився не середній і дрібний, а великий бізнес - великі і надвеликі корпорації. Саме цей період, а не пізніше, як це іноді вважається, був самим благополучним для їх розвитку.

В Америці, писав П. Друкер, великі корпорації становлять меншість, але це така меншість, яке задає типову структуру суспільства, поведінка людей, їх спосіб життя. Корпорації, перебуваючи в чисельній меншості, визначають якість життя суспільства, вони, як і всякий лідер, задають ідеал, до якого прагне більшість нації, тому що життєдіяльність суспільства визначає не статистична маса, а динамічні елементи. Великий бізнес виступає основою будь-якого індустріально розвиненого суспільства. Він фінансує і викликає до життя також велику науку. Навіть профспілки та органи урядової адміністрації є не що інше, як соціальний відповідь на феномен великого бізнесу.

У цей період можна спостерігати цікаве протиріччя: в структурі і організації ділового підприємництва в США відбувалися величезні зміни: створення величезних національних і мультинаціональних корпорацій; навпаки, зміна організації праці в цеху і на підприємстві відбувалося вкрай повільно. Застаріла і соціальна організація праці на підприємстві, центральною фігурою якої був майстер. Його влада була практично необмеженою: він відповідав за управління виробництвом, собівартість продукції, керівництво персоналом. Майстер одноосібно наймав і звільняв робітників, просував їх по службі або ж знижував, контролював систему навчання робітників, розподіл завдань, відповідав за дотримання дисципліни, встановлював годинник роботи, час присутності і норми виробітку. Зрозуміло, що його реальна роль на виробництві небагатьом поступалася ролі керуючого.

Відзначаючи відмінності в розвитку індустрії континентальної Європи і Північної Америки, деякі фахівці вказують, що американці почали з механізації всього комплексу операцій, в той час як європейці схильні були механізувати окремі операції, наприклад, ткацтво або прядіння. В результаті в Англії були більш досконалі верстати, а в США - складальні лінії і конвеєри.

В Англії технічна думка розвивалася в рамках академічної науки, так би мовити, на державній основі, а потім вже, через якийсь час, досягла практики. Американці запозичували в готовому вигляді кращі технічні ідеї європейців і тут же втілювали їх в конкретні технічні моделі. Підхід північноамериканців був більш гнучким і швидким, впровадження техніки в меншій мірі обплутаний бюрократичними мережами. Центрами технічного прогресу в Європі частіше служили державні установи та університети, а в США - підприємства. Передові фірми мали добре оснащені лабораторії, що займаються практичним впровадженням технічних досягнень.

БІОГРАФІЯ ТЕЙЛОРА

Фредерік Тейлор (1856-1915) народився у відомій і заможної філадельфійської сім'ї. Батьки дотримувалися прогресивних поглядів, вели насичену інтелектуальну і культурну життя, прищеплюючи своїм дітям (яких було у них троє) високі моральні принципи. Вплив батьків, подорож по Європі, навчання в привілейованій школі дозволили Тейлору отримати різнобічні і досить глибокі знання. Відомо, що його батько, який чудово знав класичну літературу і мистецтво, прагнув направити сина по гуманітарній ниві.

Однак, на жаль батьків, молодий Тейлор не пішов по їх стопах. Він вибрав кар'єру інженера і підприємця. Може бути, на його вибір вплинув характер-твердий, рішучий, цілеспрямований, може - інтелектуальна обстановка того середовища, в якій йому довелося соціалізуватися. Насичена ділова життя Філадельфії, численні знайомі сім'ї Тейлоров - бізнесмени, промисловці, політичні діячі, колір інтелігенції, - безсумнівно, подіяли на формування особистості того, хто в майбутньому так прославив Америку.

Тейлор закінчив Стівенсовкій інститут, отримав фундаментальну підготовку з інженерних та математичних наук, активно захоплювався спортом - легкою атлетикою, бейсболом, крикет, футболом, туризмом, ковзанами, гімнастикою. Одночасно він посилено займався теоретичними науками і експериментами, зробив чимало винаходів в області організації виробництва і металознавства, деякі з них - на світовому рівні. Своєму головному винаходу він присвятив 26 років, разом з Бартом сконструювавши спеціальну лінійку. З її допомогою можна було оперувати чотирнадцятьма незалежними змінними - завдання, яке не під силу було вирішити жодному прикладному математику того часу. Про його завзятості і терпінні можна, мабуть, складати легенди. Так, експерименти з різання металів Тейлор невпинно проводив протягом чверті століття, випробувавши десятки тисяч дослідів, підбираючи різні сплави, конструкції різців, маніпулюючи швидкістю і кутами нахилу.

Незважаючи на блискучі перспективи, що відкрилися перед ним завдяки походженню і соціальним статусом сім'ї, Тейлор почав життєвий шлях простим робітником, як модельника робочого на металургійному підприємстві. Там Тейлор пройшов за 6 років шлях від робітника до головного інженера. Усвідомлюючи необхідність технічної освіти він вступив на заочне відділення технологічного інституту і отримав ступінь інженера - механіка в 1883 році. Згодом став пайовиком декількох великих компаній. А під кінець життя став мільйонером, відомим всьому світу публіцистом і консультантом, викладачем в кращих американських університетах і школах бізнесу.

Безсумнівно, Тейлор символізував - причому в найяскравіших рисах - новий тип менеджера: спортивного вигляду підприємець, який уміє цінувати своє слово і поважає співрозмовника, прекрасно і всебічно освічена інженер, що знає досконало всі тонкощі економіки і виробництва. Йому постійно доводилося з чимось боротися - з опором профспілок, груповим егоїзмом робочих, заздрістю колег і відсталістю промисловців.

Творча спадщина Тейлора багатогранно, його можна віднести і до менеджменту, і до індустріальної соціології. У соціології праці він вивчав питання рестрикционизма ( «роботи з прохолодою», як він висловлювався), групової взаємодії і групової динаміки, а також ставлення до праці, стимулювання, мотивацію і організацію праці.

На відміну від багатьох фахівців, що створюють управлінські теорії, Тейлор не була вченим-дослідником або професором школи бізнесу, а практиком. Широка популярність прийшла до Тейлору в 1912 р після його виступу на слуханнях спеціального комітету палати представників американського конгресу з вивчення систем цехового менеджменту. Більш-менш чіткі обриси система Тейлора набула в 1903 р в його роботі «Управління циклом» і отримала подальший розвиток в книзі «Принципи наукового менеджменту», де Тейлор сформулював ряд постулатів, які згодом отримали назву «тейлоризм».

ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ.

На зміну розпливчастим і досить суперечливим принципам управління, що пропонувалися попередниками Тейлора, прийшла сувора наукова система знань про закони раціональної організації праці. Її складовими елементами служили математичний спосіб обчислення собівартості, диференціальна система оплати праці, метод вивчення часу і рухів (хронометраж), спосіб розчленування і раціоналізації трудових прийомів, інструкційні картки та багато іншого, що пізніше увійшло в так званий механізм «наукового менеджменту».

Кожен з елементів окремо ще не складав суті «наукового менеджменту», оскільки був окремі техніко-організаційні заходи. Рушійною причиною, душею нової системи виступили чотири наукових принципу, які Тейлор називав законами управління.

1. Створення наукового фундаменту, що заміняє собою старі, грубо-практичні методи роботи, наукове дослідження кожного окремого виду трудової дії.

2. Відбір робітників і менеджерів, їх тренування і навчання на основі наукових критеріїв. (Пізніше таку процедуру вчені назвали профвідбору, профконсультування і профнавчанням.)

3. Співпраця між адміністрацією і робітниками в справі практичного впровадження НОТ.

4. Рівномірний і справедливий розподіл обов'язків (відповідальності) між робітниками і менеджерами. Будучи необхідним учасником виробничого процесу, кожен з них повинен точно і своєчасно виконувати свій власний коло завдань.

ДИФЕРЕНЦІАЛЬНА СИСТЕМА ОПЛАТИ.

Система відрядної роботи, введена ще задовго до Тейлора, заохочувала спонукальні мотиви і ініціативу тим, що оплачувала випуск продукції. Такі системи повністю провалилася до Тейлора, так як стандарти були погано встановлені, а роботодавці урізали зарплату робітникам, як тільки ті починали заробляти більше. Робочі заради захисту своїх інтересів приховували нові більш прогресивні методи і прийоми роботи і вдосконалення. Пам'ятаючи про минуле досвіді урізання зарплати при перевищенні певного рівня, робочі дійшли згоди щодо продуктивності і заробітку. Тейлор не засуджував цих людей і навіть симпатизував їм, так як відчував, що це були помилки системи. Недоліки старої системи оплати праці:

1. робочим платили за службове становище, але не за індивідуальні здібності (енергію, працьовитість, вміння), інакше кажучи, оплачувалося присутність людини на роботі, а не його трудовий внесок;

2. однаково оплачувалися ледачі і сумлінні робітники, тим самим легалізувався і институализированном зрівняльний принцип;

3. адміністрація безконтрольно знижувала розцінки, а робочі відповідали обмеженням продуктивності;

4. для робочого важливою була гарантія збереження зарплати, а не кількість виконаної роботи;

5. робітники не цікавилися збитками підприємства, адміністрація не була зацікавлена ​​у вивченні фактичного часу виконання завдання;

6. не існувало зацікавленого співробітництва підприємців і робітників.

Він запропонував додати 30 або 60% до зарплати, якщо вироблення робочого збільшиться на 100%. Залишок піде на оплату ділового ризику і удосконалень, необхідних при будь раціоналізації праці. Передовий робітник не захоче працювати поруч з ледачим сусідом і отримувати порівну з ним. Він зажадає більш високої оплати і буде правий. Стало бути, для нього треба створити відповідні умови: своєчасно забезпечити сировиною, інструментом та технічною документацією, без затримок постачати деталями, навчити професійним навичкам, поставити розпорядчого і компетентного адміністратора. Крім того, треба так побудувати систему оплати праці працівника, щоб за нього й залежить навмисні помилки, за роботу з прохолодою він карався, а за відмінну роботу - додатково винагороджувалася. Сьогодні це азбучна істина, але сто років тому винахід диференціальної системи оплати стало великим кроком вперед.

Основний принцип диференціальної системи свідчив: відстаючі штрафуються, передовики нагороджуються, а середняки отримують норму. Іншими словами, якщо людина на 100% виконував норму виробітку (урок-завдання), то він отримував звичайний оклад. Якщо він перевиконував на 101-120%, то отримував премію. А якщо він недовиконуємо норму, то депреміровать: з його окладу віднімалася відповідна частка.

Підсумовуючи свою систему оплати праці Тейлор виділив цілі, які повинні переслідуватися кожним підприємством:

1.кожен робітник повинен отримувати найбільш складну для нього роботу;

2. кожен робітник повинен призиватися виконати максимум роботи, на який здатний першокласний робочий;

3. кожен робочий, коли він працює зі швидкістю першокласного, повідомлений отримувати надбавку від 30% до 100% за роботу, яку він виконує вище середнього рівня.

Завданням менеджменту було знаходження роботи, для якої даний робочий підходив найкраще, сприяння йому в становленні першокласним робітникам і забезпечення його стимулами для найвищої продуктивності.

Критикував участь працівника в прибутках компанії:

1. участь всіх в прибутках не звертати уваги на вклад окремої людини, відбивало охоту працювати;

2. віддаленість винагороди.

Нагороду Тейлор представляв не тільки як грошову винагороду. Він завжди радив підприємцям йти на поступки робітникам, бо ці поступки - теж нагорода, так само, як і різні напівфілантропічної нововведення: організація лазень, їдалень, читалень, вечірніх курсів, дитячих садів і т.д. Все це Тейлор вважав цінним «засобом для створення більш умілих та інтелектуальних робітників», яке «викликає у них добрі почуття по відношенню до господарів». Тейлор довів, що якщо ввести відповідні удосконалення в трудовий процес і зацікавити робітника, то за відведений час той зробить в 3-4 рази більше, ніж в звичайних умовах.

Психологічний вплив на робітників, яке рекомендував Тейлор, іноді брало оригінальні форми. Так, на одній фабриці, де працювали переважно молоді жінки, був придбаний величезний породистий кіт, який став улюбленцем робітниць. Гра з цим тваринам під час перерви покращувало їх настрій, в зв'язку з чим вони з більшою енергією приймалися за роботу.

Він бачив взаємний інтерес у співпраці, а не конфлікті між робітниками та менеджментом. Він критикував практику роботодавців найму дешевої праці та виплати можливо нижчої зарплати, як і вимоги робітників про оплату своєї праці по максимуму. Тейлор виступав за високу оплату праці першокласних працівників, стимулюючи їх працювати виробляти більше стандарту завдяки ефективним умов і з меншими витратами зусиль. Результатом була висока продуктивність праці, яка виливалася в менші витрати на одиницю продукції для роботодавця і велику зарплату для робітника.

Виступав проти діяльності профспілок. Для Тейлора членство в профспілці позбавляло людину можливості реалізації своїх здібностей і бажань. Люди повинні заохочуватися в прагненні стати краще і заробити більше, а профспілки «уберігали» його від праці.

Хронометраж І РОЗПОДІЛ РОБІТ

Тейлор дотримувався принципу: контролювати не продуктивність робочого, а метод його роботи.

Вивчення часу операцій стало основою всієї системи Тейлора. Воно сформулювало основу наукового підходу до роботи і мало дві фази: аналітичну і конструктивну. При аналізі кожна робота розбивалася на безліч елементарних операцій, частина з яких відкидалася. Потім вимірювалося і фіксувалося час, що витрачається на кожне елементарне рух у виконанні найбільш вмілого і кваліфікованого її виконавця. До цього записаному часу додавався відсоток, щоб покрити неминучі затримки і перерви, і так само інші відсотки, які відображають новизну роботи для людини і необхідні перерви на відпочинок.

Конструктивна фаза включала створення картотеки елементарних операцій і часу, що витрачається на виконання окремих операцій або їх груп. Більш того, ця фаза вела до пошуку поліпшень в приладах, машинах, матеріалах, методах і кінцевої стандартизації всіх елементів, що оточують і супроводжуючих роботу.

Як приклад ефективного використання на практиці принципів «наукового управління» можна навести таку ситуацію. Працівники компанії «Бетлехем Стіл» (США) щодня вручну відвантажували вугілля різних сортів. Тейлор, який визначив, що в залежності від стерпного матеріалу навантаження однієї лопати коливалася від 4 до 30 фунтів, за допомогою експериментів зміг встановити, що оптимальна (з точки зору меншою стомлюваності робітника) навантаження лопати дорівнює 21 фунту. За його пропозицією були виготовлені лопати різних видів, відповідні сорту відвантажується вугілля. Число вантажників на сортувальній станції згодом було зменшено з 500 до 150 осіб, що заощадило фірмі 80 тис. Дол. на рік; середнє число тонн вугілля, перевантажувати одним робочим в день, зросла з 16 до 59; середня заробітна плата працівників збільшилася в 1,5 рази.

Але з самого початку новаторські методи Тейлора натрапили на опір різних груп людей: управлінських працівників, представників місцевої громади та профспілок. Так, науково визначивши найкращий спосіб навантаження чавунних болванок на платформу, Тейлор домігся підвищення продуктивності праці на 362% при збільшенні зарплата робітників на 61%. Результати введення цього нововведення були наступні. Власники будинків і магазинів виступили проти, оскільки нова практика могла привести до скорочення робочої сили і падіння їх доходів. Ті робочі, які протестували проти скорочення, були відправлені Тейлором на інші роботи в компанії, де вони краще підходили і стали заробляти більше. Преса звинувачувала Т. в тому, що він підвищував зарплату робітникам на 61% в той час як продуктивність праці збільшувалася на 362%.

На ці звинувачення він відповідав у відповідності зі своєю філософією менеджменту: від застосування його методів виграш суспільства полягав у зростанні продуктивності, отриманні більш високих прибутків для господарів і дешевших товарів для споживачів, як і підвищенні доходів робітників.

Найбільше невдоволення менеджерів викликало впровадження обліку вартості всіх витрат - за окремими операціями, наказам і т.п. По суті справи це була кількісна оцінка праці кожного менеджера. Вартісний підхід став щоденною практикою при плануванні і контролі. Система була настільки ефективною, що менеджмент намагався позбутися від неї.

Неприйняття методів наукового менеджменту спонукало Тейлора до відходу з промисловості. З 1901 року починає викладати свою систему в лекціях і письмових роботах. Через три роки він стає Президентом Американського товариства інженерів-механіків. Він багато подорожував заради читання своїх лекцій. Основним місцем викладання був Гарвард, де його зимові цикли проводилися з 1909 по 1914 роки. Не будучи надто витонченим або лаконічним в листі і лекції, він був виключно цікавим лектором, так як ілюстрував теоретичні положення прикладами і мовою своїх співрозмовників-робітників, анекдотами і сленгом простолюду.

ПЛАНУВАННЯ.

Розуміючи, що його система роботи залежить від ретельного планування, він заснував концепцію управліннями завданнями. Менеджмент за завданнями складався з 2 частин:

1. кожен день робочий отримував певне завдання з детально описаними інструкціями і точними зазначенням часу для кожного етапу роботи;

2. робочий, який виконав завдання в певний час отримував вищу зарплату, в той час як ті, хто витратив більше часу, отримували звичайний заробіток.

Завдання було засновано на детальному вивченні часу, методів, приладів і матеріалів. Будучи одного разу певними і дорученими першокласним (зразковим) працівникам ці завдання в майбутньому не вимагали витрат часу і енергії менеджера, який міг зосередитися на організації загальної системи роботи. Безпосередньою проблемою організації було спрямування зусиль менеджменту на плануванні роботи і керівництві по її завершенню.

Типовий менеджер тих днів не вмів і не займався плануванням. Його новий стиль управління почався з відділення планування роботи від її виконання, що стало помітним досягненням його часу. Тейлор розділив відповідальність на дві основні сфери: обов'язки по виконанню і по плануванню. У виконавській сфері майстер керував усією підготовчою роботою перед подачею матеріалу в машину. Майстер - швидкісник починав свою роботу з моменту, коли матеріали завантажені і відповідав за налагодження верстата і знаряддя праці. Інспектор відповідав за якість роботи, а механік з обслуговування відповідав за ремонт і підтримання робочого стану обладнання. У сфері планування технолог визначав послідовність операцій і передачу вироби від одного виконавця або машини до подальшого виконавцю або машині. Нормувальник (клерк за технологічною картою) становив письмову інформацію про інструменти, матеріалах, нормах вироблення і інших технологічних документах. Нормувальник з праці і вартості розсилав картки для реєстрації витраченого на операцію часу і вартості збитків, і забезпечував повернення цих карток. Клерк по кадрам, що стежить за дисципліною, вів картки обліку достоїнств і недоліків кожного працівника, служив миротворцем, тому що залагоджував виробничі конфлікти і займався наймом і звільненням співробітників.

Тейлор не бачив протиріч у своїй системі з принципом єдності команди, характерного для військової системи. Він вважав, дотримувалося правило єдиноначальності, так як кожен з них керував окремою сферою діяльності. Зі своєю ідеєю і головною метою менеджменту в створенні гармонії і спільності інтересів робітників і наймачів Тейлор вважав, що дух кооперації запобігатиме можливим конфліктам у функціональній системі менеджменту. При новій системі легшим ставало навчання майстрів, так як кожному потрібно знати лише певні, обмежені вузькою сферою діяльності, обов'язки.

Однак, слід зауважити, що ніде, крім як у самого Тейлора, система функціональних менеджерів не спрацьовувала. Окремі автори вважають, що функціональна концепція діяльності майстрів не отримала широкого поширення через відсутність всебічно підготовлених менеджерів, які вміли використовувати вузько функціональних майстрів, а не через ускладнення дії принципу одного начальника для робітника. По суті, функціоналізація була спробою децентралізації управління, спрямованої на зміну обов'язків головного менеджера.

Тейлор також зазначав, що важливою метою менеджменту повинно стати забезпечення максимального процвітання наймача поєднане з максимальним процвітанням кожного працівника. У взаємозв'язку цих двох компонентів він бачив довгострокову можливість задоволення інтересів обох сторін. Для цього необхідно застосувати його методи ефективного управління нижчою ланкою на всю систему менеджменту аж до національного рівня.

Гаррінгтона ЕМЕРСОН І ЙОГО 12 ПРИНЦИПІВ ПРОДУКТИВНОСТІ

Гаррінгтон (Харрінгтон) Емерсон (1853-1931) - теоретик, пропагандист, публіцист, інженер-самоучка. Син бродячого священика народився, в Трентоні штату Нью-Йорк в 1853 р, навчався в Німеччині, Англії, Франції, Італії та Греції, говорив на 19 мовах,

Свою кар'єру Емерсон почав професором сучасних мов в університеті штату Небраска (1876- 1882). Вже тут він зарекомендував себе як людина нового типу, активно виступає проти академічного традиціоналізму. У 90-ті роки Емерсон займається створенням електричних кораблів, прокладкою телеграфного кабелю, будівництвом поштових доріг на Алясці. Крім того, він намагався (правда, безуспішно) отримати кошти для побудови електрокорабля для навколосвітньої подорожі. Іншим разом він хотів спорудити судноверф у Вашингтоні і побудувати підводний човен з неглибокою осадкою для російського флоту.

З 1901 року працював консультантом з менеджменту, участь у громадському житті, але по-справжньому перелом у долі Емерсона стався в 1903 р, коли його запросили консультантом в національну залізничну компанію Burlington Railroad, для якої він займався економічними та інженерно-технічними дослідженнями. За заслуги по впровадженню системи калькуляції витрат, ведення обліку та преміальної заробітної плати він отримав світове визнання як «перший інженер по ефективності».

У 1900 рвидає книгу «Продуктивність праці як основа для управління і оплати праці». У 1908 р Емерсон за результатами власного досвіду написав книгу «Ефективність як основа виробничої діяльності та заробітної плати», яка стала своєрідним євангелієм менеджменту першої половини XX ст.

У 1910 році Комісія з регулювання торгівлі між штатами розглядала конфлікт між групою фірм - відправників вантажів і залізничними компаніями, що прагнули під приводом високих витрат на зарплату підвищити тарифи. Залучений в якості експерта Г. Емерсон довів, що застосування наукових методів дозволить залізничним компаніям знизити витрати на 1 млн. Дол. Щодня. Компанії зазнали поразки.

У 1912 р у Емерсона виходить ще одна книга «Дванадцять принципів продуктивності», яка у нас видана в 1931 р під назвою «Дванадцять принципів продуктивності», Його праця викликала великий інтерес і привернув до себе увагу фахівців і підприємців не тільки в США, але і в інших країнах. У той час писали: "Ці принципи можуть бути прийняті за мірило. За допомогою цього мірила можуть бути обстежені будь-яке виробництво, будь-яке промислове підприємство, будь-яка операція; успішність цих підприємств визначається і вимірюється ступенем відхилення їх організації від дванадцяти принципів продуктивності". З 1923 року очолював Емерсоновскую компанію інженерів по продуктивності. У зрілому віці, будучи всесвітньо визнаним авторитетом менеджменту, відвідав Радянський Союз, де високо оцінював промислові досягнення росіян.

В останні роки Емерсон здобув популярність як індустріальний інженер, підприємець і письменник. Витончений стиль, дотепна і експресивна манера викладу подобалися читачам. Його книги стали бестселерами.

Все своє життя присвятив вивченню проблем ефективності. Мав своєрідний погляд на зв'язок між ефективністю і структурою організації.

Було відзначено, що малі підприємства можуть конкурувати з великими організаціями. Здавалося б, велика компанія може закуповувати великі партії товарів, отримувати знижки та економію від операцій в великих масштабах, і на цьому підвищувати ефективність. Але дослідження Емерсона показали, що у великих організаціях (особливо в деяких галузях) часто відбувається ефект зменшення віддачі від масштабу. Такий ефект часто виникає на великих фірмах через велику організаційної структури і недостатньою узгодженості в інформаційних потоках і рішеннях. Таким чином, ефективність за рахунок розмірів організації, збільшення масштабу і зростання обсягів виробництва мала кордону, починаючи з певних показників ефективність (за рахунок розмірів) не збільшувалася. Рішення проблеми зниження ефективності він бачив в поліпшенні організації управління, і, перш за все - її організаційної структури.

Найбільш поширеними були лінійна, функціональна і штабна структури. Емерсон зауважив, що можливо таке поєднання лінійної і штабної форм, яке за рахунок організованості може підвищити ефективність організації. Подібне поєднання повинно стати основою в розробці функцій штабів і взаємин лінійних і штабних менеджерів. Штабний персонал володіє великими спеціальними знаннями, необхідними для лінійних працівників в процесі прийняття управлінських рішень. Лінійний працівник в будь-який час повинен мати можливість отримати вигоду з штабних знань і штабний допомоги.

Лінійному менеджеру X. Емерсон надав правомочності прийняття рішень, для штабу ж були запропоновані наступні функції:

1) людські ресурси - відбір, підготовка, організація, розподіл і перерозподіл робочих завдань;

2) машини та обладнання - допомога в правильній розстановці та обслуговуванні;

3) матеріали і методи - доставка в потрібне місце і час і розробка оптимальних методів праці.

Поради служби кадрів повинні бути доступними для всіх організаційних рівнів і зосереджуватися на плануванні: Справа служби кадрів - не виконувати роботу, а встановлювати стандарти та ідеали, так, щоб лінія могла працювати більш ефективно.

Вважав також, що кожна ієрархічна щабель управління створюється для поліпшення обслуговування нижчої ступені, а не для полегшення становища вищих ланок управління. Не треба дивитися на управлінську піраміду зверху вниз і вважати, що підлеглий є продовженням і розширенням особистості начальника або роботодавця. Насправді ж «начальник існує тільки для того, щоб робити продуктивну роботу підлеглого - роботу, яка до розширення начальницьких осіб ніякого відношення не має». В тому немає нічого незвичайного, адже і людина обслуговує верстат, який виробляє матеріальну продукцію, а не самого себе, хоча він вважається головним суб'єктом виробництва.

Отже, зводити управлінську піраміду треба знизу, відштовхуючись від обладнання як від фундаменту цієї піраміди. Кожен наступний рівень створюється за функціональною ознакою, його мета - обслуговувати нижчестоящих. Техніка та обладнання, на обслуговуванні яких сфокусований весь менеджмент, існують не самі для себе, а заради задоволення потреб споживачів. Паровози і вагони існують тільки заради перевезення вантажів і людей, і ця мета є головною. Якщо Емерсон, як і інші представники «наукового менеджменту», говорить про функціональну прихильності людини, то має на увазі не людину у власному розумінні, не особистість, а робітника, т. Е. Виконавця певної соціально-професійної ролі. Людина і робочий, стало бути, не одне й те саме. Індивід існує заради устаткування тільки як частина виробничого механізму, як виробник матеріальної продукції. Але обладнання, в свою чергу, існує заради того ж індивіда як частини суспільного організму, т. Е. Як споживача.

Поняття продуктивності, або ефективності, є те основне, що вніс Емерсон в науку управління. У спробах вирішити проблему неефективності прийшов до такого висновку: «працювати напружено - значить, докладати до справи максимальні зусилля; працювати продуктивно - значить, докладати до справи зусилля мінімальні ». Досліджував принципи трудової діяльності стосовно до будь-якого виробництва, незалежно від роду його діяльності.

Ефективність-це максимально вигідне співвідношення між сукупними витратами і економічними результатами. Саме Емерсон висунув цей термін як основний для раціоналізаторської роботи, і навколо цього терміна побудовано все виклад книги.

Розчленував процес праці на складові частини і ретельно вивчив кожну з них. Все це дозволило йому сформулювати 12 принципів продуктивності, які дають можливість збільшити продуктивність праці в будь-якій сфері діяльності: виробництві, транспорті, будівництві, домашньому господарстві і т. Д. Ці принципи дійшли до наших днів як система зрозумілих і ясних правил діяльності організації. Однак слід враховувати, що книга Г. Емерсона написана в іншу епоху, при інших соціально-економічних умовах і при іншому рівні розвитку продуктивних сил.

Наведемо їх у спрощеній трактуванні.

12 принципів продуктивності:

1. Чітко сформульовані ідеали і цілі. Ідеали керівника повинні бути доведені до кожного працюючого. Руйнівна плутанина різнорідних що борються, взаємно один одного нейтралізують ідеалів і прагнень надзвичайно типова для всіх американських виробничих підприємств. Ніяких протиріч не повинно бути між машиністом і диспетчером, між диспетчером і розкладом,

2. Здоровий глузд. Створити творчу творчу організацію, ретельно виробити здорові ідеали, щоб потім твердо проводити їх в життя, постійно розглядати кожен новий процес не з найближчою, а з вищої точки зору, шукати спеціальних знань і компетентного ради всюди, де тільки можна їх знайти, підтримувати в організації від верху до низу високу дисципліну, будувати кожну справу на твердій скелі справедливості - ось основні проблеми, до негайного розв'язання яких покликаний здоровий глузд вищого порядку

3. Компетентна консультація професіоналів і вдосконалення процесу управління на основі їх рекомендацій. Талановитий голова правління трансконтинентальної залізниці опинився у великій скруті у зв'язку з розливом річки, яка розмила полотно, що проходило по схилу пагорба. Висококваліфіковані інженери радили відсунути полотно в сторону, що обійшлося б в 800 тис. Дол. Голова викликав підрядника та дорожнього майстра-ірландця. Вони спішно виїхали на місце події в особистому вагоні голови правління і цілий день збродженого там, вивчаючи місцевість.

За їхньою порадою і плану було викопано кілька канав, які і відвели воду від пагорба Всі роботи обійшлися в 800 дол. І увінчалися цілковитим успіхом.

Істинно компетентний рада ніколи не може виходити від однієї людини. У кожній організації необхідно створити відділ раціоналізації, який би виробляв рекомендації щодо вдосконалення управління в усіх підрозділах. Прямі або непрямі вказівки потрібні нам від будь-якої людини, яка знає в тому чи іншому питанні більше інших; ми не можемо і не повинні зупинятися на відомостях останнього тижня, останнього місяця, року, десятиліття або навіть століття, але зобов'язані завжди користуватися спеціальними знаннями, які сьогодні знаходяться в руках небагатьох, але завтра поширюватися по всьому світу.

4. Дотримання суворої дисципліни на основі стандартних письмових інструкцій, повного і точного обліку, використання системи винагород.

При дійсно раціональному управлінні особливих правил дисципліни майже немає, а покарань за їх порушення ще менше. Зате є стандартні писані інструкції, з яких кожен працівник знає, яка його роль у спільній справі, точне визначення обов'язки, є швидкий, точний і повний облік всіх істотних дій і результатів, є нормалізовані умови та нормовані операції, є, нарешті, система винагороди за продуктивність.

Майже на всіх виробничих підприємствах робітники і службовці недостатньо дисципліновані, адміністрація звертається з ними недостатньо чесно і справедливо,

Якщо певні ідеали є у одних роботодавців, то цього ще недостатньо; ідеали ці повинні бути передані і всіх робітників, і службовцям, а хто вивчав масову психологію, той знає, що зробити це дуже легко. Але очікувати від середнього робітника, щоб він дивився на справу з більш широкої точки зору, ніж та, яка відкривається йому з його робочого місця, безглуздо. Якщо це робоче місце неохайно, брудно, безладно, якщо робітник не має необхідних зручностей, то ні самі вдосконалені машини, споруди, ні взагалі вся та маса позбавленого обладнання, на яку ми покладали в минулому стільки надій, робітника не надихнуть.

5. Справедливе ставлення до персоналу. Цей принцип передбачає підвищення кваліфікації працівника, поліпшення умов його праці та життя. Оплата праці повинна сприяти отриманню хороших результатів, але при цьому повинна залишатися надія на кращий результат і завтра.

6. Наявність своєчасного, повного, надійного і постійного обліку. Документальний облік дає більше інформації для управління, попереджає, дозволяє відновити попередні факти і будувати прогнози на майбутнє.

Тільки той, хто враховує всі кількість і всі ціни, хто враховує ефективність того чи іншого, враховує стосовно всіх витрачаються матеріалами, будь то тонна рейок або пінта нафти, тільки той, хто враховує витрачений час, погодинну ставку і продуктивність праці по кожній операції, хто враховує робочий час і погодинну експлуатаційну вартість машин (знову-таки за кожною операцією), лише той може дійсно застосовувати всі інші принципи і досягати високої продуктивності.

7.Диспетчеризація (регулювання виробництва), як невід'ємна частина планування. Емерсон довгий час був пов'язаний з роботою залізничного транспорту, тому використовував термінологію цієї галузі для визначення принципу, що гарантує послідовність і точність календарного планування як складової частини планування і діяльності менеджера.

Самий термін "діспетчерство" запозичений з практики служби руху, і тому в своїй роботі ми взяли організацію цієї служби. Оскільки в майстерні машиністу поїзда відповідає майстер, довелося створити над ним нову посаду диспетчера, причому робоче місце цього диспетчера зв'язали з усіма оперативними робочими за допомогою телефону і кур'єрської служби. Що ж до системи диспетчерського обліку, то її запозичили з банківської практики. Співробітник, який приймає від вкладника гроші, записує суму в його особисту книжку і одночасно кредитує нею касову книгу банку та особовий рахунок вкладника. Коли ж вкладник випише чек і пред'явить його у віконечко, де видаються гроші, співробітник виплачує йому належну суму і знову-таки дебетует нею як касовий, так і особовий рахунок. До кінця дня касова готівка повинна дорівнювати сальдо всіх рахунків.

Точно так же організовується і диспетчерський облік: на диспетчерської дошці, як в касовій книзі, враховується вся задана робота. Негайно після виконання кожна операція заноситься НЕ дебет відповідного наряду.

Практика показала, що краще диспетчеризувати хоча б і ненормований роботу, ніж унормувати роботу, не діспетчіруя її. Тут справа йде так само, як і в службі руху, де краще диспетчеризувати поїзда, хоча б і не за розкладом, ніж пускати їх за розкладом, але потім не диспетчеризувати хід.

Діспетчерство, подібно всім іншим принципам, являє собою область науки управління, деяку частину планування; але хоча очей і розрізняє його, як окремий камінчик мозаїки, що не дотик воно повинно бути невловимі, ​​як той же камінчик. Найпрекраснішим і найдосконалішим прикладом діспетчерства є розпорядок харчування здорової людини, починаючи з того моменту, як він підносить шматок до рота, і закінчуючи відновленням зруйнованих внутрішніх тканин. Свідомо ми відчуваємо тільки приємний смак їжі, а весь чудово організований подальший шлях, по якому кожна молекула з'їденого шматка досягає свого кінцевого призначення, залишається для нас непомітним.

8. Стандарти та графіки (розклад робіт) для можливості кількісної оцінки праці.

При виробленні норм і розкладів людської роботи треба спочатку класифікувати самих людей, самих робітників, а потім дати їм таке обладнання, обставити їх таким чином, щоб вони могли, не витрачаючи додаткових зусиль, виробляти в шість разів, в сім разів, а може бути, і в сто разів більше, ніж тепер. Вироблення раціональних трудових норм для людей вимагає, зрозуміло, точного хронометражу всіх операцій.

9. Нормування, стандартизація операцій на основі раціональних прийомів їх виконання, використання хронометражу. Одна справа - будувати броненосець, підбираючи і збираючи деталі в міру того, як вони надходять з заводів, це буде система випадкова. Інша справа - спочатку виробити план, призначити всіх деталей певні терміни, визначені розміри, визначені місця, певну вироблення. А потім поступово виконати і зібрати всі ці деталі з точністю і акуратністю ходу годинника. Тут така ж різниця, як між плином піску через випадкове, чи не нормалізоване отвір і точністю хронометра. Цінні результати випадковістю не досягаються.

Нормування дозволяє встановлювати норми часу і розціни з урахуванням виявлення невикористаних резервів зростання продуктивності праці. На величину норм впливає рівень механізації і автоматизації виробництва. Норми і розцінки не повинні переглядатися без зміни умов організації праці (наприклад, на пошиття сукні потрібно 2 метри тканини: дати менше - отримаєш плаття-урод, даси більше - перевитрата і в кінцевому підсумку неефективність; ця деталь повинна виготовлятися при такій-то температурі, під таким-то тиском, робочим такий-то кваліфікації.)

10. Нормалізація умов роботи, як передумова зростання продуктивності праці. Є два різні способи нормалізації або пристосування умов: або нормалізувати себе таким чином, або нормалізувати зовнішні факти.

Для того, щоб жити повним життям, кожному індивіду надаються лише два можливих шляхи: або пристосувати себе до оточення, або пристосувати оточення до себе, нормалізувати його відповідно до своїх потреб.

Нормалізовані умови необхідні нам для точного, швидкого, повного обліку, і для складання точних розкладів. Таким чином, перш ніж говорити про розклади, нам слід було б викласти нормалізацію умов. Але не склавши хоча б теоретичного розкладу, ми не можемо знати, які саме умови і до якого саме ступеня слід піддати нормалізації.

11. Наявність письмових стандартних інструкцій. Інструкції повинні стати постійно діючими правилами. Кожен працівник підприємства повинен розуміти всю організацію в цілому і своє місце в ній. Збірник стандартних писаних інструкцій - це кодифікація законів і практики підприємства. Всі ці закони, звичаї і практичні прийоми повинні бути ретельно обстежені компетентним і висококваліфікованим працівником, а потім їм же зведені в письмовий звід. Підприємство, позбавлене стандартних інструкцій, не здатна до неухильного руху вперед.

12. Винагорода за ефективну працю. Винагорода дозволяє відчути значимість праці, підвищує відповідальність, стимулює бажання працювати в компанії. За Емерсона, застосування принципу винагороди за продуктивність формулюються наступним чином.

1. Гарантована погодинна оплата.

2. Мінімум продуктивності, недосягнення якого означає, що робітник не пристосований до даної роботи і що його треба або підучити, або перевести на інше місце.

3. Прогресивна премія за продуктивність, що починається на такий низького ступеня, що не отримувати премії не можна пробачити.

4. Норма повної продуктивності, що встановлюється на підставі докладних і ретельних досліджень, в тому числі на підставі вивчення часу і рухів.

5. На кожну операцію - певна норма тривалості, норма, що створює радісний підйом, т. Е. Що стоїть посередині між переважної повільністю і занадто стомлюючої швидкістю.

6. По кожній операції норми тривалості повинні змінюватися в залежності від верстатів, умов і особистості виконавця; таким чином, розкладу повинні індивідуалізуватися.

7. Визначення середньої продуктивності кожного окремого робітника з усім виконаним їм операцій за довгий період.

8. Постійний періодичний перегляд норм і розцінок, пристосування їх до мінливих умов. Ця вимога важливо і необхідно. Якщо змінилися умови вимагають від робочих підвищення кваліфікації або збільшення зусиль, то необхідно підвищувати і зарплату, норми тривалості операцій ніякого відношення до ставок не мають. Їх треба переглядати і змінювати не для того, щоб так чи інакше впливати на розміри зарплати, а для того, щоб вони постійно, при всіх мінливих умовах, залишалися точними.

9.Рабочій повинен мати можливість закінчувати операцію не в точний стандартний термін, а трохи раніше або трохи пізніше, в межах деякої стандартної зони. Якщо нормальний термін тривалості здається йому неправильним, то він повинен мати можливість обмежитися погодинної платою і давати малу продуктивність. Таке його поведінка буде сильно здорожувати собівартість продукції, і роботодавцю доведеться в своїх же інтересах нормалізувати фізичні або психічні умови праці, щоб допомогти робітнику виробляти повну норму. Для того щоб люди працювали добре, у них повинні бути ідеали; у них повинна бути надія на високу нагороду за продуктивність, а інакше ні зовнішні почуття, ні дух, ні розум не отримують ніякого стимулу

Принципи не повинні бути ізольованими, а повинні бути взаємозалежними і координованими, щоб створити структуру для формування системи управління.

Основні положення «фордизму».

Імперія Форда стала логічно завершеним втіленням концепції «школи наукового менеджменту» з її переважно механістичним поглядом на місце людини у виробництві.

Фордизм - СИСТЕМА організації поточного виробництва, введення в США У ПЕРШІЙ ЧВЕРТІ 20 СТОЛІТТЯ І СПРЯМОВАНА на інтенсифікацію ПРАЦІ НА ОСНОВІ МАСОВОЇ СТАНДАРТИЗАЦІЇ, розчленованих ОПЕРАЦІЙ НА ПРОСТЕЙШИЕ, конвеєризацією. Названа по імені американського інженера і промисловця Г. Форда, який вперше ввів її на своїх автомобільних заводах в рр. Рівер-Руж і Дірборн (США).

БІОГРАФІЯ

Генрі Форд (1863-1947) засновник американського автомобілебудування, продовжив ідеї Тейлора в області організації виробництва. Форд є автором двох книг: «Моє життя, мої досягнення» і «Сьогодні і завтра». Перша книга була перекладена російською Мова в 1924 р, друга - в 1928 р

Форд народився в сім'ї Мічиганського фермера, емігранта з Ірландії. Два найважливіші події дитинства справили на нього серйозне враження. У 12 років він вперше побачив на дорозі рухається локомобіль, і в цьому ж році йому подарували годинник. З дитинства він був «природженим техніком». Побачений локомобіль визначив його подальшу долю.

У 15 років Форд залишив заняття в школі і визначився учнем в механічну майстерню в Детройті. У цьому віці він вже міг не тільки починають будь-який годинник, але навіть виготовити цілком пристойні годинник. В молоді роки він мав понад 300 годин. У свій час він хотів навіть виготовляти годинник, але прийшов до думки, що не всі люди їх будуть купувати. А йому хотілося налагодити виробництво який-небудь продукції для масового споживача. І він звернувся до засобів пересування.

У 1891 р він розробив конструкцію газолінової візки і кілька років займався вдосконаленням її двигуна. Вперше Форд зумів на ній проїхати в 1893 р Газолінова візок, що має резервуар ємністю в 12 л, пробігала шістдесят миль зі швидкістю 20 миль на годину.

На базі цієї газолінової візки згодом був створений автомобіль Форд - «модель Т», який мав уже чотири циліндри, автоматичне пусковий пристрій і був простіше свого попередника при зростанні зручності і практичності у використанні.

Форд впроваджує модель «Т», що означала зміну всіх орієнтирів в концепції автомобілебудування. Він створював її як скульптор, відсікаючи все зайве, створюючи не розкішна машину для обраних, а доступний за ціною товар для тисячкі тисяч «середніх американців». За роки виробництва моделі, яка втілила все уявлення про масове економічному виробництві, успіх перевершив всі очікування.

Масове виробництво зажадало стандартизації та уніфікації всіх технологічних процесів.

Чітка система контролю і планування, конвеєрне виробництво, безперервні технологічні ланцюжки - все це сприяло тому, що імперія Форда працювала в режимі автомата.

З 1893 р Форд вже працює на посаді головного інженера едісоновськой компанії Дейтройда, що спеціалізується на висвітленні міста. У 1899р. він стає головним інженером Дейтройтской автомобільної компанії і працює в ній по 1902 г. Діяльність у цій компанії принесла йому популярність винахідника швидкісних моделей автомобілів.

У 1903 р, Форд створює «Форд сіньер компані», контрольний пакет акцій якої (51%) він набуває в 1916 р У 1919 р його син набуває інші - 41% акцій. Весь пакет акцій опинився в руках родини Форда. Завдяки створенню моделі автомобіля «Т» Форд зламав всі колишні концепції, що існували в автомобільній промисловості. Ця модель користувалася необмеженою популярністю серед покупців і за період 1908-1927 рр, було продано понад 15 млн. Штук автомобілів цієї моделі.

ФІЛОСОФІЯ БІЗНЕСУ

Створюючи автомобільне виробництво, Форд писав про те, що мета його полягала в тому, «щоб виробляти з мінімальною затратою матеріалу і людської сили і продавати з мінімальним прибутком» Він зазначав, що «жадібність є рід короткозорості».Разом з тим він мав величезну прибуток за рахунок збільшення обсягу продажів. В основу організованого ним виробництва були покладені наступні принципи:

• не слід боятися можливих невдач, так як «невдачі дають тільки привід почати знову і більш розумно»;

• не слід боятися конкуренції, краще звернути погляд на себе і в той же час не слід прагнути до нанесення шкоди справі і життя іншої людини, що є Вашим конкурентом;

• не слід ставити отримання прибутку вище роботи на користь споживачів.

• «Виробляти - не означає дешево купувати і дорого продавати». Купувати сировину і матеріали слід «за схожими цінами», додаючи в процесі виробництва незначні додаткові витрати, але домагаючись при цьому виготовлення доброякісної продукції.

Дотримуючись сформульованим їм принципам, Форд зумів різко збільшити річний обсяг виробництва автомобілів з 18 664 в 1909 р до 1 250 000 в 1920 г. При цьому ціна автомобіля неухильно знижувалася, за десять років вона впала з 950 до 355 дол.

Форд пише, що праця є в нашому житті основною умовою здоров'я, самоповаги і щастя. Він не прокляття, а найбільше благословення. Форд підкреслював, що Америка живе працею, що вона володіє талановитими людьми, а тому найважливіше завдання бізнесменів - створити умови, завдяки яким в повну міць можуть проявитися можливості її народу, і не окремих людей або якихось соціальних верств, а найбільшого їх числа.

Форд був одним з перших великих управлінців і бізнесменів, у кого проявився першорядний інтерес до якості продукції. Його девізом стало: «Легкість і простота виготовлення - ось ключ до якості». У разі появи браку дефектні деталі і вузли негайно вилучаються з конвеєра, тому що найменша затримка в роботі конвеєра може привести до Зупинці всього процесу виробництва.

В юні роки Г.Форда вражало те, що в Сполучених Штатах, так і в Європі, пріоритет віддавався чистого прибутку за рахунок якості. Його також дивувало байдужість до вдосконалення методів виробництва.

Форд відзначав, що спекулянти не в змозі створювати суспільно значущі цінності, любителі скористатися моментом і накрутити ціни займаються настільки ж злочинною діяльністю, як злочинно отримання вигоди з війни. Такі люди, на його думку, найчастіше є невігласами в бізнесі, бо вони вважають, що найвища ділова мудрість полягає в тому, щоб нажитися якомога більше.

Мета своєї підприємницької діяльність Форд бачив у служінні суспільству: «Якщо не мати перед очима мети, дуже легко перевантажити себе грошима і потім в безперестанних зусиль заробляти ще більше грошей зовсім забути про необхідність постачати публіку тим, чого вона хоче насправді. Робити справи на основі чистої наживи - підприємство вкрай ризикована ... Завдання підприємства виробляти для споживання, а не для наживи або спекуляції. Варто зрозуміти народу, що виробник йому не служить, і кінець його недалекий ».

Як вказував Форд, одна з цілей промисловості - це не тільки задовольняти потреби споживачів, але і створювати їх.

ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ

Керуючись цими принципами, він:

- встановив 8-годинний робочий день

- збільшив зарплату своїм робітникам в 2 рази в порівнянні з загальноприйнятими нормами (5 доларів в день) - це викликало обурення багатьох підприємців, проте він був переконаний в тому, що якщо його робітники не стануть добре заробляти, то не зможуть бути активними споживачами товарів, внаслідок чого в Америці не з'явиться той самий середній клас, від соціальної стабільності якого залежить динамічний розвиток економіки країни.

- відкрив незвичайні школи зі стипендіями, призначеними старанним і талановитим учням

- створив соціологічну лабораторію для вивчення умов праці, побуту і дозвілля працівників,

- а головне - постійно дбав про споживача, звертаючи увагу на бездоганну якість виробів, розвиток мережі сервісу, постійне вдосконалення автомобілів з одночасним регулярним зниженням продажної ціни.

ОРГАНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЦТВА:

В системі Тейлора центральне місце займав ручну працю. Форд замінив ручну працю машинами, т. Е. Зробив подальший крок у розвитку системи Тейлора. Він сформулював основні принципи організації виробництва:

1. Строго побудована по вертикалі організація управління об'єднанням ряду підприємств; управління всіма частинами та етапами виробництва з одного центру.

2. Масове виробництво, що забезпечує мінімальну вартість, що задовольняє масового покупця, і максимально прибуткове.

3. Максимальне розділення праці на безліч операцій, спеціалізація, впровадження конвеєра.

4. Оперативне впровадження кращих науково-технічних нововведень; широке застосування високопродуктивного спеціального устаткування, інструментів і пристосувань.

5. Впровадження механізації транспортних операцій та інших важких робіт на всіх підприємствах.

6. Розміщення обладнання по ходу технологічного процесу.

7. Регламентований ритм виробництва продукції.

8. Розвиток стандартизації як основного, так і допоміжного виробництва, що дозволяє швидко і без зайвих витрат переходити на нові види продукції і різко скоротити витрати коштів, сил і часу

9. Обов'язкові параметри виробничого середовища - чистота, гігієнічність, затишок, строгий облік психофізіологічних характеристик працівників при їх розподілі для виконання різних операцій - монотонних і вимагають творчого підходу

10. Поступове вдосконалення управління

На основі цих принципів з'явилася можливість створення потокового виробництва, яке дозволяє підвищувати продуктивність праці робітників по суті без втручання майстра, якому не потрібно самому підганяти робітників. На потокової лінії це здійснюється автоматично у зв'язку з тим, що робітник змушений сам пристосовуватися до швидкості руху конвеєра і інших механізмів.

У СОЦІАЛЬНЕ ПЛАНЕ ФОРД ПРОДОВЖУВАВ РОЗВИВАТИ ОСНОВНИЙ СТАН СИСТЕМИ ТЕЙЛОРА В ГАРМОНІЇ ІНТЕРЕСІВ ПІДПРИЄМЦЯ І РОБОЧОГО.

Підкреслював, що підприємство - не машина, воно повинно являти собою «робоче співтовариство людей», зайнятих спільною працею. Все що заважає цій праці має бути усунуто. Форд вважав шкідливими для роботи зборів, конференції і взагалі все, що відволікає людей від праці.

Був переконаним противником благодійності. Він вважав, що набагато важливіше зробити подачку зайвою.

Форд підкреслює важливість принципу «трудового служіння». Цього принципу був підпорядкований на його підприємствах весь виробничий процес, починаючи з підбору кадрів знизу доверху. Єдиним критерієм прийому на підприємство Форда було бажання працювати. Форд вважав, що не слід питати про минуле людини, що шукає роботу на підприємстві. Важливо лише його ставлення до праці зараз, в даний час.

На заводах Форда середній працівник більше дорожив пристойною роботою, ніж підвищенням. Переважна більшість робітників і службовців воліло залишатися на своїх місцях, а не звалювати на себе відповідальність і більший обсяг роботи.

У цих умовах керівництво було зайнято пошуками не тільки заслуговують підвищення працівників, скільки охочих його отримати. Така система сприяла тому, що в число лідерів потрапляли найдостойніші, ті, хто могли і хотіли керувати.

Велике значення при організації потокової лінії віддається чіткої організації технічної та організаційної підготовки виробництва та обслуговування робочих місць. ФОРД ВПЕРШЕ відділу Основні РОБОТУ ВІД ЇЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ. Все необхідне для роботи (заготовки, матеріали, інструмент, пристосування, тара, креслення та ін.) Завчасно подається на робоче місце. Таким чином, основним виробничим робітникові не треба відволікатися на виконання допоміжних операцій і він весь свій робочий час може присвятити виконанню дорученої йому операції на своєму робочому місці.

Потокові методи організації виробництва сприяли виникненню конвеєрних методів роботи, де спеціалізація операцій поєднувалася з примусовим ритмом роботи, що задається автономним рухом предметів праці.

Перший конвеєр був пущений в 1913 р, економічний ефект від його впровадження перевершив всі очікування. Кожну хвилину з конвеєра сходило 6 готових автомобілів. Протягом тривалого часу імперія Форда зуміла досить легко тримати в своїх руках весь споживчий ринок автомобілів. Однак згодом, з віком, він втратив почуття новаторства і поступився своїми позиціями іншої американської компанії - «Дженерал Моторс». У вересні 1945 р Форд відійшов від справ і передав керівництво компанією своєму онукові - Генрі Форду другого.

Конвейеризация виробництва сприяла різкому підвищенню темпу, інтенсивності та напруженості праці робітників при одночасній виснажливої ​​монотонності їх праці. Конвеєрний метод організації виробництва поставив робітників у вкрай жорсткі умови.

Робочі і профспілки виступили проти фордизма. У 1912 р їх підтримав Конгрес США, що висловився проти використання системи Тейлора на державних підприємствах. У 70-х роках автори доповіді «Робота в Америці» відзначали, що «промисловість розплачується за триваючу прихильність до практики Тейлора низькою продуктивністю робочого і високим рівнем« саботажу, прогулів і плинності кадрів ».

Так само як і Тейлор, Форд надавав великого значення роботі розподільного бюро, яке розробляло докладно весь виробничий процес виготовлення продукції, аж до деталей і операцій. Однак в системі Форда втрачає своє значення інструкційна картка, якою відводилося значне місце в системі Тейлора. Це пов'язано з тим, що в основі роботи конвеєра лежить такт (темп). Інтенсивність праці робітника безпосередньо пов'язана з темпом і швидкістю руху конвеєра, які чітко розраховуються. На конвеєрі працюють низькокваліфіковані робітники, які не потребують спеціальної підготовки. Цим досягається висока взаємозамінність робітників, і підприємство не залежить від використовуваних робочих.

Згідно з основною концепції Форда, підприємство повинно розвиватися як комплексне, забезпечуючи себе всім необхідним для здійснення виробництва продукції, що випускається. Так, виробництво автомобілів неможливо без прокату чорних металів. У зв'язку з цим Форд налагоджує своє металургійне виробництво. Металургійне виробництво, в свою чергу, вимагає залізної руди і вугілля. Тому Форд набуває залізні рудники і вугільні шахти. Для перевезення всіх лих зміст може обмежувати транспорт, і Форд оснащує виробництво залізничним транспортом, автобазами, пароплавами та ін. Крім того, Форд налагоджує виробництво всіх необхідних для виробництва основної продукції комплектуючих виробів - електротехнічних, гумових та інших. Застосування подібної структури організації виробництва було цілком виправдано в умовах, коли ринкові відносини не отримали належного розвитку. Форд бачив у цій організаційній структурі такі переваги: ​​по-перше, незалежність від змін умов роботи і кон'юнктури взаємопов'язаних галузей промисловості; по-друге, можливість підпорядкування всіх допоміжних і обслуговуючих виробництв і підприємств ритму роботи основного виробництва автомобілів.

Поява системи Форда пов'язано з тим етапом загальної кризи капіталізму, коли імперіалізм, і перш за все американський, намагався знайти нові напрямки свого розвитку шляхом створення найбільших трестів і синдикатів, що прагнуть у власних інтересах регулювати виробництво і збут продукції, щоб уникнути криз надвиробництва. Форд вважав свою фірму гарантованої від криз надвиробництва, а робітників від безробіття. Однак і концепція Форда і його фірма зазнали краху під час кризи 1929-1933 рр. Не витримало також випробування часом одне з основних положень концепції Форда про переваги замкнутої організації виробництва в рамках однієї фірми. Руйнування цього положення пов'язане з розвитком спеціалізації і кооперування.

АДМІНІСТРАТИВНА ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТУ

Основні положення Концепції А.Файоль

НА ВІДМІНУ ВІД ШКОЛИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ, які займаються В ОСНОВНОМУ ЗАПИТАННЯМИ РАЦІОНАЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРАЦІ ОКРЕМОГО РАБОЧЕГО, ПРЕДСТАВНИКИ КЛАСИЧНОЇ ШКОЛИ зайнятися розробкою ПІДХОДІВ ДО ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ В ЦІЛОМУ. Подібний підхід певною мірою пояснюється і тим обставиною, що Тейлор і Ф. Гилбрет починали свою діяльність простими робітниками, в той час як Файоль і його послідовники мали досвід роботи як керівників вищої ланки управління у великому бізнесі.

Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління.

Якщо школа наукового менеджменту була створена в Новому Світі, то адміністративна теорія в Європі. Обидва, розглянутих в цьому розділі фахівця жили в кінці дев'ятнадцятого - початку двадцятого століть; обидва були європейцями і обидва зробили значний внесок в розвиток управлінської думки. Один з них був менеджером-практиком, інший - ученим теоретиком, один з низ отримав базову освіту в природничих науках, а інший - в соціальних науках; і жоден з них не отримав заслужене визнання за життя, Анрі Файоль, французький інженер-менеджер став батьком, засновником першої теорії управління завдяки вивченню процесу управління. Макс Вебер, німецький соціолог- економіст, створив теорію організацій через розробку концепції бюрократії як ідеалу технічної ефективності. Обидва цих видатних людини прагнули узагальнити теорію і практику.

БІОГРАФІЯ

Анрі Файоль (1841-1925) народився в сім'ї французьких буржуа. У 1860 році (19 років) закінчив Національну школу шахтної справи. Отримавши підготовку в якості шахтного інженера, Файоль надійшов на роботу в гірничодобувну компанію відразу ж після отримання диплома і провів в ній все своє трудове життя аж до відходу на пенсію в 1918 р. Анрі Файоль зайняв посаду Генерального директора в 1988р., Коли компанія рухалася до банкрутства. Оскільки вугільні копальні компанії наближалися до виснаження, гірничодобувне і сталеплавильне виробництва були об'єднані в 1892р. Файоль зумів запобігти банкрутству компанії і до свого відходу з неї у віці 77 років привів її стан і фінанси в виключно стабільне положення.

На основі власного досвіду Файоль почав формулювати ідеї адміністративної теорії вже в 1900р., Коли виступив з доповіддю з управління перед членами Міжнародного Конгресу з проблем гірничої та металургійної промисловості. Саме в цій доповіді він вказав на важливості адміністративної функції, але не надав елементи управління, які і зробили його відомим пізніше. У 1908р. він підготував тези до Ювілею Товариства добувної промисловості, в яких висунув свої чотирнадцять загальних принципів управління. Його перша згадка про елементи управління відноситься до 1916 року, коли була опублікована його основна робота Загальне і промислове управління. Ще одна відома робота Файоля - його стаття Теорія управління державою була опублікована в 1923 р Навіть у Франції довгий час його роботи були в значній мірі була в тіні робіт Тейлора.

Ранні інтерпретації Файоля представляли його роботу на противагу поглядам Тейлора. Файоль наполягав на тому, що подібний підхід був невірним і що ці два напрямки доповнювали один одного в тому сенсі, що обидва прагнув покращувати менеджмент за допомогою різних шляхів аналізу. Файоль не стикався з ворожою організованою робочою силою, з опором при впровадженні своєї системи. ТЕЙЛОР ПОЧИНАВ КАР'ЄРУ В ЯКОСТІ РОБОЧОГО І ПРАЦЕЮ піднятися нагору, В ТОЙ ЧАС ЯК Файоль З САМОГО ПОЧАТКУ ототожнювати І ідентифікувати себе з УПРАВЛІНСЬКОЇ ГРУПОЮ. ТЕЙЛОР ПОЧИНАВ З ЗДІЙСНЕННЯ СВОЇХ МЕТОДІВ НА РІВНІ ЦЕХУ І ПОТІМ РОБИВ ВИСНОВКИ НА ПІДСТАВІ ДОСВІДУ УПРАВЛІННЯ цієї одиниці. Файоль Ж ЗБУДУВАВ СВОЮ СИСТЕМУ ОСВІТИ УПРАВЛІННЯ З ТОЧКИ ЗОРУ МЕНЕДЖЕРА ВИЩОГО РІВНЯ І ПОТІМ ЗАСТОСУВАВ ЇЇ до нижчих організаційних елементів.

ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

На думку Файоля, адміністрування становить частину управління, яке включає шість основних груп операцій управлінської діяльності:

1) технічну і технологічну (виробництво, виготовлення, переробка);

2) комерційну (закупівля, продаж, обмін);

3) фінансову (залучення капіталів і ефективне управління ними);

4) охоронну (охорона власності і фізичних осіб);

5) облікову (інвентаризація, балансові відомості, витрати виробництва, статистика);

6) адміністративну (передбачення, організація, распорядительство, координування і контроль).

Керівництво перерахованими операціями Файоль називав загальним управлінням. Однак далеко не всі шість груп операцій стали предметом його пильного вивчення. Основну увагу він приділив адміністративним операціями, зміст яких полягає в умінні управляти персоналом.

Заслуга Файоля полягає в тому, що він розділив усі функції управління на загальні, які стосуються будь-якій сфері діяльності, і специфічні, пов'язані безпосередньо до управління промисловим підприємством.

Тейлор усвідомлював універсальність методів і філософії наукового управління, але не, універсальність організаторських функцій як їх розвинув Файоль.

Він також відбив відносну важливість необхідних здібностей і вмінь для персоналу в залежності від їх місця розташування в ієрархії управління. На рівні робочих, технічна спроможність була найбільш важлива; але в міру просування по скалярною ланцюга, відносна важливість організаторської здібності зростала збільшилася, в той час як потреба в технічній спроможності зменшилася. Чим вище рівень влади і повноважень, тим більше домінуючою ставало управлінське вміння. Вміння і знання в комерційній, фінансовій сферах, справах безпеки і бухгалтерського обліку зменшувалися при просуванні вгору по кар'єрних сходах. Що ж стосується відмінностей, пов'язаних з масштабами підприємств, то менеджери щодо малих підприємств потребували відносно великих здібностях і знаннях в технічній галузі, тоді як у великих фірмах управлінці вищих рівнів потребували більше в менеджерських, ніж в технічних уміннях.

Відмінності у відносній важливості умінь стали вирішальними у визначенні Файолем поняття навчання менеджменту. З огляду на швидке поширення великих фірм та інших організацій він відзначав, що їхнє майбутнє керівництво повинно отримувати управлінську підготовку, чого не було в старій системі підготовки кадрів, спрямованої на формування і розвиток технічних, комерційних та ін. Вмінь. У школах не навчали менеджменту, так як керівники промисловості вважали, що практики і досвід були єдиною дорогою до управлінських посад. Причиною відсутності навчання менеджменту була відсутність теорії. Кожен менеджер слідував своїм власним методам, принципам і теоріям, але ніхто ніколи до нього не намагався об'єднати прийнятні правила і досвід в рамках теорії адміністрування. Ніхто не доходив до узагальнення ідей і знахідок. Файоль ж узагальнив свій досвід в теорію, вказавши, що:

(1) МЕНЕДЖМЕНТ Є ОКРЕМИХ ВМІННЯМ, ЗАСТОСОВНИМ В УСІХ ВИДАХ ПІДПРИЄМСТВ ТА організаторської діяльності;

(2) І ЦЕ ВМІННЯ стає все більш важливим І ВИЗНАЧАЛЬНИМ ПО МІРІ СХОДЖЕННЯ по ієрархічній драбині;

(3) управлінських знань і вмінь можна навчити.

ПРИНЦИПИ І ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ.

ФУНКЦІЇ

Файоль розглядав управління як особливий вид діяльності, чого ніхто до нього не робив. Він вважав, що власне управлінська діяльність повинна стати особливим об'єктом дослідження. Файоль визначив, що діяльність з управління включає в себе п'ять обов'язкових загальних функцій: передбачення (планування), організацію, распорядительство, координування і контроль.

Файоль розумів, що управлінська діяльність може відрізнятися в залежності від розміру підприємства (організації), рівня в управлінській ієрархії і т. П. Однак незважаючи на це, вона обов'язково повинна включати в себе всі п'ять перерахованих вище функцій. Для кожної функції Файоль сформулював правила і техніку їх здійснення.

Передбачення (планування). Воно виражається в розробці програми дій підприємства з технічних, фінансових, комерційних та інших операцій на перспективу (наприклад, п'ять, десять років) і на поточний період (рік, місяць, тиждень, добу).

Передбачення Файоль приділяв особливе значення. На його думку, передбачення складає найбільш істотну частину управління. «Передбачати - ... означає обчислювати майбутнє і готувати його; передбачити - це вже майже діяти ».

Основне місце в передбаченні відводиться розробці програми дії, під якою він розумів «кінцеву мету, керівну лінію поведінки, етапи майбутнього шляху й кошти, які будуть пущені в хід». Картина майбутнього не завжди може бути чітко представлена, зате найближчі події можуть бути опрацьовані досить детально.

Для розробки програми дій необхідно знання:

- ресурсів підприємства (грошовий капітал, нерухомість, обладнання, матеріали та сировина, трудові ресурси, величина виробничої потужності, кон'юнктура ринку і т. Д.);

- провідних напрямків розвитку підприємства;

- можливих змін зовнішніх умов, строки настання яких не можна визначити заздалегідь.

Складання необхідної програми, на думку Файоля, вимагає від керівного персоналу:

- мистецтва управляти людьми;

- відомого морального мужності;

- великий активності;

- достатній стійкості;

- відомої компетенції у виробничій області;

- наявності достатнього досвіду в справах.

Організація. Під організацією роботи підприємства Файоль розумів забезпечення його всім необхідним для роботи. Файоль розрізняв матеріальну і соціальну організацію. Матеріальна організація включає в себе забезпечення підприємства необхідними матеріалами, капіталом, обладнанням. Соціальна організація включає забезпечення підприємства людьми. Соціальний організм повинен бути здатний виконувати всі операції, необхідні для здійснення виробничого процесу на підприємстві.

Управління людьми (соціальний організм) включає наступні обов'язки:

- встановлення програми дій; визначення завдань, цілей і потреб підприємства і встановлення відповідності між ними і матеріальним і соціальним організмами;

- спостереження за виконанням програми;

- здійснення керівництва підприємством компетентним і енергійним керівником;

- правильний підбір адміністративного апарату;

- точне визначення функцій;

- узгодження зусиль для виконання наміченої роботи;

- ясне, чітке і точне формулювання рішень;

- заохочення відповідальності та ініціативи;

- справедливу винагороду за працю;

- попередження помилок і непорозумінь;

- обов'язкове дотримання дисципліни;

- підпорядкування особистих інтересів інтересам підприємства;

- єдність розпорядження;

- загальний контроль;

- боротьба зі зловживаннями в регламентації, з бюрократичним формалізмом, паперовою тяганиною і т.д.

Всі зазначені обов'язки є справедливими і для теперішнього часу.

Побудований соціальний організм потрібно привести в дію. Це завдання виконується за допомогою функції розпорядження.

Распорядительство. Метою розпорядження є отримання найбільшої користі і вигоди з підлеглих керівникові працівників в інтересах підприємства в цілому.

За Файолю, керівник, виконуючий функцію розпорядження, повинен дотримуватися наступних правил:

- знати досконало підлеглих йому працівників;

- звільняти нездатних працівників;

- добре знати умови, що зв'язують підприємство і службовців;

- подавати позитивний приклад;

- виробляти періодичне інспектування соціального організму підприємства;

- проводити наради з провідними працівниками підприємства з метою узгодження єдності напрямків і зусиль;

- прагнути до того, щоб серед персоналу підприємства панували активність і відданість;

- не приділяти дрібницям багато уваги на шкоду вирішенню найважливіших питань.

Координування. Його головною метою є досягнення відповідності та узгодженості між різними частинами підприємства шляхом встановлення раціональних зв'язків у виробництві. Ці зв'язки носять найрізноманітніший характер: за змістом вони можуть бути технічними, економічними, організаційними; за ієрархічним ознакою - зв'язку між різними ступенями керованого об'єкта. Крім того, сюди відносяться зв'язку між власне виробництвом, з одного боку, і розподілом, обміном і споживачем - з іншого.

Управління підприємством через функцію координування покликане раціонально організувати всі ці г зв'язку на основі їх вивчення і вдосконалення.

Контроль. Завданням контролю є перевірка виконання відповідно до прийнятої програми. Контроль повинен здійснювати контролер, який відповідає таким вимогам: компетентність, почуття обов'язку, незалежне становище в ставленні до контрольованого об'єкту, розважливість і такт. Він зобов'язаний утримуватися від втручання в управління і виконання справ. Контроль повинен здійснюватися вчасно і мати конкретні наслідки.

Таким чином, головний внесок Файоля в теорію управління стало те, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з п'яти функцій управління (передбачення, організація, распорядительство, координування і контроль).

Файоль зазначав, що ніяких заперечень не викликає включення в область управління таких функцій, як передбачення, організація, координування і контроль. Однак це не відноситься до функції «распорядительство», яку можна вивчати і окремо. Включення розпорядження до переліку основних функцій управління він пояснював наступними причинами:

1. З Розпорядництво безпосередньо пов'язане формування персоналу підприємства та апарату його управління.

2. Тотожність принципів управління та принципів розпорядження. Управління та распорядительство тісно взаємопов'язані.

На основі виділення основних функцій в 1923 р Файоль дав визначення поняттю «управління».

Керувати - значить передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати; передбачити - враховувати прийдешнє і виробляти програму дії; організовувати - будувати подвійний матеріальний і соціальний організм підприємства; розпоряджатися - змушувати персонал належним чином працювати; координувати - зв'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії і всі зусилля; контролювати - дбати про те, щоб все відбувалося відповідно до встановлених правил і відданих розпоряджень.

Файоль виділяв ще шосту - адміністративну функцію, яка відрізняється від п'яти інших функцій управління. Адміністративна функція впливає тільки на персонал підприємства. При цьому Файоль застерігав від можливості змішування адміністративної функції з поняттям «правління». Під правлінням він розумів рух підприємства до поставлених цілей на основі найкращого використання всіх його ресурсів. Правління передбачає використання всіх шести сформульованих функцій.

Управління Файоль розглядав як шостий функції, дія якої має бути забезпечене правлінням. Разом з тим він не ставив знака рівності між адміністративної функцією і правлінням.

Файоль розглядав підприємство як замкнуту систему управління. Основну увагу він приділяв внутрішнім можливостям (умовам) підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок вдосконалення процесу управління. Файоль сформулював принципи (закони, правила), які, на його думку, можуть бути застосовані до будь-якої адміністративної діяльності. При цьому Файоль зазначав, що принципи далеко не завжди вимагають жорсткого виконання. Вони гнучкі і рухливі, і їх застосування залежить від мінливих обставин, від складу працівників і т. Д.

ПРИНЦИПИ

Файоль сформулював 14 принципів управління.

Поняття принципи менеджменту досить часто розуміється неправильно і є предметом дискусій. Розуміння Файолем принципів було не настільки жорстким, як це має місце в природних науках і означає правило або закон. Він використовував термін принципи змушене:

«Я вважаю за краще термін принципи, не зв'язуючи, однак, з ним ідеї суворої строгості. В адміністративному початку немає нічого негнучкого і абсолютного; все в ньому питання міри. Майже ні коли не доводиться застосовувати один і той же принцип в тотожних умовах: треба враховувати різні і мінливі обставини, відмінність і зміну людей і багато інших змінних елементів ».

Принципи Файоля були отримані з тих, які він використовував найбільш часто у власному досвіді. Вони не були непорушними і незмінними, але служили як "маяки", щоб вказати шлях теорії. Число принципів управління необмежено. Будь-яке правило, будь-яке адміністративне засіб, що зміцнює соціальне утворення або полегшує його відправлення займає своє місце серед принципів, у всякому разі на весь той час, поки досвід підтверджує його в цьому високому званні. Зміна стану речей може спричинити за собою зміну правил, викликаних до життя цим положенням.

Відомими чотирнадцятьма принципами Файоля були наступні:

Файоль сформулював 14 принципів управління:

1. Поділ праці. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю, при тих же витратах зусиль. Поділ праці безпосередньо пов'язане зі спеціалізацією.

Цей принцип може бути застосований як для сфери виробничого, так і управлінської праці. Поділ праці ефективно до певних розмірів, при досягненні яких воно не приносить бажаних результатів.

2. Повноваження і відповідальність. Повноваження - це право розпоряджатися ресурсами підприємства (організації), а також право направляти зусилля співробітників на виконання доручених завдань. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати завдання і забезпечувати їх задовільне завершення.

Повноваження є інструментом влади. Під владою розумілося право віддавати накази. Влада безпосередньо пов'язана з відповідальністю. Розрізняють посадову (офіційну) влада і особисту владу, яка з індивідуальних якостей працівника.

У сучасних умовах цей принцип звучить так: повноваження (права) повинні відповідати відповідальності.

3. Дисципліна. Дисципліна передбачає досягнення виконання угод, укладених між підприємством і його працівниками, в тому числі і покора. У разі порушення дисципліни до працівників можуть застосовуватися санкції.

Файоль вважав за обов'язок дотримання дисципліни як для керівників усіх рангів, так і для робітників. Він вказував на те, що дисципліна є такою, якою керівник.

4. Єдиноначальність (єдність розпорядження). Працівник повинен одержувати розпорядження та вказівки від свого безпосереднього керівника. Крім того, він повинен поважати авторитет керівника.

Сформулювавши цей принцип, Файоль увійшов у протиріччя з рекомендаціями Тейлора, який вважав, що робітники можуть підкорятися різним функціональним керівникам.

5. Єдність напряму (дирекції). Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна мати план і одного керівника. При наявності декількох груп для координації їх діяльності необхідний єдиний план, затверджений вищим керівництвом. Файоль підкреслював: «Один керівник і єдиний план для сукупності операцій, що мають спільну мету».

6. Підпорядкованість особистих (індивідуальних) інтересів - загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників повинні бути спрямовані на виконання інтересів всього підприємства і не повинні превалювати над ними. У разі виникнення суперечностей в інтересах - завданням керівника є їх примирення.

7. Винагорода персоналу, т. Е. Ціна послуг, що надаються. Працівники повинні отримувати справедливу зарплату за свою працю. Це в однаковій мірі відноситься і до робітників, і до керуючих.

8. Централізація. На підприємстві має бути досягнуто певну відповідність між централізацією і децентралізацією, яке залежить від його розмірів і конкретних умов діяльності. Невеликі підприємства мають високий ступінь централізації, а великі - меншу. Вибір правильного співвідношення між централізацією і децентралізацією дозволяє досягти найкращих результатів.

9. Скалярний ланцюг (ієрархія). Скалярний ланцюг - це ряд керівних працівників, які перебувають на різних рівнях ієрархії (від вищих керівників до керівників низової ланки). Скалярний ланцюг визначає підпорядкування працівників. Ієрархічна система управління є необхідною, але якщо вона завдає шкоди інтересам підприємства, то її необхідно удосконалити.

Раціональна структура управління організацією вимагає наявності поряд з ієрархією горизонтальних зв'язків.

10. Порядок. Файоль поділяв порядок на «матеріальний» і «соціальний». Кожен працівник повинен мати своє робоче місце, забезпечене всім необхідним. Для цього керівник повинен добре знати своїх підлеглих і їхні потреби. Коротко цей принцип можна сформулювати так: «місце - для всього і все на своєму місці».

11. Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя. Працівник, відчуває справедливе ставлення до себе, відчуває відданість до фірми і намагається працювати з повною віддачею.

12. Стабільність робочого місця дня персоналу. Для підприємства найбільш переважними є працівники, які тримаються за своє місце. Висока плинність кадрів характеризує погану роботу управлінського персоналу, знижує ефективність роботи підприємства. Крім того, цей принцип говорить про те, що працівникові потрібен певний час для оволодіння необхідними навичками на належному професійному рівні. У процвітаючої компанії управлінський персонал є стабільним.

13. Ініціатива. Прояв підприємливості та ініціативи не тільки керівниками, але і всіма працівниками підприємства. Втілення в життя даного принципу часто вимагає від адміністрації «поступитися особистим марнославством».

14. Корпоративний дух. Сила підприємства в гармонії ( «єднанні») всіх працівників підприємства. Файоль вказував на неприпустимість використання в управлінні принципу «розділяй і володарюй». Навпаки, вважав він, керівники повинні заохочувати колективізм у всіх його формах і проявах.

Файолевскіе чотирнадцять принципів представляють будівельні блоки в його обговоренні елементів управління. Вони були призначені для керівництва в якості гідів в теорії і практиці і не вичерпували всі можливості і не інтерпретувалися як жорсткі в застосуванні. Рання фабрична система відбила багато з цих принципів на практиці, але внесок Файоля в тому й полягав, що він зумів об'єднати їх в концептуальну схему. І зробив це так, що багато з нашої існуючої літератури управління було побудовано на ідеях і термінології Файоля. В цьому ми не можемо не бачити унікальність його розуміння. Для його часу і в контексті нестачі літератури з управління його ідеї були новими, свіжими, що висвітлюють віхи на шляху розвивається дисципліни управління.

Запропонована Файолем класифікація принципів управління сприяла упорядкуванню управлінського процесу. Файоль підкреслював універсальність принципів управління, не обмежуючи їх застосування тільки сферою виробництва. Файоль вважав, що запропонована ним система принципів не може бути остаточно сформульована. Вона повинна залишатися відкритою для доповнень і змін, заснованих на новому досвіді, його аналізі та узагальненні. Файоль зазначав, що застосування принципів на практиці - це «важке мистецтво, яка потребує вдумливості, досвіду, рішучості і почуття міри». Багато з наведених вище ознак не втратили своєї актуальності і в даний час, незважаючи на що відбулися за останні десятиліття зміни.

Файоль розглядав теорію управління (в його термінології - адміністрування) як сукупність правил, прийомів, принципів, спрямованих на здійснення підприємницької діяльності найбільш ефективно, оптимально використовуючи ресурси і можливості підприємства.

Файоль виділив найважливіші принципи: єдність командування і керівництва. На думку Файоля, для досягнення певної мети повинні бути відповідна програма і єдиний керівник. Порушення цього принципу призводить до неправильного розмежування функцій усередині організації. На відміну від Тейлора, Файоль заперечує необхідність наділення функціональних працівників адміністративними правами і вперше вказує на необхідність створення штабів, які не повинні мати право керівництва, а тільки здійснювати підготовку до майбутнього, виявляти можливі способи вдосконалення організації.

Особливу увагу Файоль приділив складання прогнозу і плану. Він вказав на необхідність короткострокового і довгострокового планування в кожній організації, а також на необхідність планування в національному масштабі, виходячи з потреб суспільства в цілому і особливо виробництва.

Особлива увага школа Файоля приділяла розробці основних індивідуальних, психологічних якостей, якими повинен володіти адміністратор. Був складений перелік ЯКОСТЕЙ, в число яких увійшли наступні:

- здоров'я і фізичні якості;

- розум та інтелектуальні здібності;

- моральні якості (стриманість, воля, наполегливість, рішучість у прийнятті відповідальних рішень, почуття обов'язку і т.д.);

- хорошу загальну освіту;

- здатність керувати людьми (передбачення, вміння розробити план дій, організаторські здібності, вміння впливати на людей для виконання поставлених цілей, мистецтво спілкування, комунікабельність, вміння контролювати дії підлеглих);

- знання всіх найбільш важливих функцій і напрямів діяльності підприємства;

- справжня компетентність в діяльності конкретного підприємства.

Погляди Файоля і Тейлора мають і принципові відмінності. У Тейлора робочий є одним з елементів виробництва поряд з предметами праці і знаряддями виробництва. Файоль ж розглядає робочого як «соціально-психологічного індивіда». Файоль висував на перший план «соціально-організаційну задачу», у Тейлора вона розчиняється в завданні общеорганизационной.

Файоль багато в чому пішов далі Тейлора. Зокрема, він зробив спробу з теоретичних позицій досліджувати «соціальний організм» підприємства, в той час як Тейлор практично всі свої зусилля спрямовував на раціоналізацію «матеріального» організму.

Слід зазначити, що пізніше в американській практиці, а за нею і в інших країнах, тейлоризм і файолізм злилися в єдину концепцію, відому як школа «наукового менеджеризму».

М. ВЕБЕР: БЮРОКРАТІЯ ЯК ІДЕАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Життя і діяльність Макса Вебера (1864-1920) йшли хронологічно паралельно таким Файоля і Фредеріка Тейлора. Народжений в Німеччині, в багатому сімействі зі значними соціальними і політичними зв'язками, Вебер був інтелектуалом надзвичайно з численними інтересами в соціології, релігії, економіці, і політичній науці. Будучи професором, редактором, консультантом уряду і автором ряду праць він був визнаний як один з провідних вчених свого часу. Протестантська етика і дух капіталізму був однією з його головних робіт, але його інтереси включали в себе і розгляд відносин між економічними організаціями і суспільством.

Вебер вважав, що жорсткий порядок, підкріплений відповідними (розробленими Тейлором) правилами, найбільш ефективним методом роботи.

Вебер виходить з того, що функціонуючу організацію можна «розкласти» на складові частини і «пронормувати» роботу кожної з них. Такий поділ праці специализирует персонал і відповідно будує організацію по лінійному ознакою, (тобто кожен відповідає за свої дії лише перед вищестоящим начальником)

Крім того, Вебером були запропоновані й обґрунтовані інші методи з побудови бюрократичної системи. Зокрема, він вважав, що можна регламентувати до функції, і кількість управлінців.

Дослідження Вебера привели до того, що вчення про організаційних структурах управління народилося і довгий час розвивалося як теорії бюрократії.

Хоча структура організацій багатогранна за змістом і різноманітна в своїх різновидах, історично склалося, що інтерес до неї позначився в зв'язку з проблемами устрою влади в організаціях. Вебера називають родоначальником теорії бюрократії як вчення про владних структурах організації суспільства.

Вебер передбачав неминучість поширення організацій великого масштабу. Зростання великих підприємств вимагав модернізації в адміністрації. У поданні Вебера, капіталізм грав головну роль в розвитку бюрократії. Капіталізм створював надзвичайну потребу в стійкою, суворої, інтенсивної, і вимірної адміністрації. Саме ця потреба відводила вкрай важливу роль бюрократії як центральний елемент в будь-який великомасштабної організації.

Для Вебера бюрократія реалізовувала ідеальну адміністративну систему і не була схильна до неефективності: Вона перевершує будь-яку іншу форму за своєю точністю, стабільності, строгості дисципліни і надійності. Що створює, таким чином, можливість точного обчислення результатів діяльності організації її керівниками або іншими особами, які займаються цим. Вона, нарешті, неперевершена як в своїй ефективності, так і в масштабах операцій і дій і формально здатна до використання для вирішення всіх видів адміністративних завдань.

Вебер визнавав три чистих типу законної (тобто, соціально прийнятний) влади:

(1) раціонально - легальна влада, яка спиралася на законність;

(2) традиційний тип, який спирався на віру в святість давніх традицій і законності статусу тих, хто здійснював владу;

(3) харизматична влада, яка грунтується на відданості певній особистості і на виняткових рисах характеру цієї особистості.

У разі раціонально - легальної влади покора підлеглих ґрунтується на легально встановленої ієрархії типу бізнесу, державного офісу, військового з'єднання або будь-який інший організації. Це є покора влади встановленого посади чи рангу. У традиційній влади існує покора людині, який зайняв традиційно санкціоновану владну посаду. У харизматичної влади, лідеру корилися на підставі особистої довіри послідовників і віри в повноваження або одкровення лідера.

Владні структури в історії (принаймні, європейської цивілізації) пройшли шлях від традиційних структур, заснованих на успадкованих правах, до харизматичним структурам, заснованим на владі особистості, і від них - до структур бюрократичним.

З трьох чистих типів влади, відзначав Вебер, раціонально - юридична може забезпечити основу бюрократії, оскільки вона:

(1) забезпечує основу для безперервності адміністрації та управління;

(2) раціональна, так як особа, що займає відповідну влади посаду вибирається на основі компетентності для виконання обов'язків;

(3) лідер забезпечується законними засобами для здійснення влади; і

(4) влада чітко визначена і ретельно підігнана до функцій, потрібних для виконання завдань організації.

І, навпаки, традиція як законна влада буде менш ефективна, так як лідери не були обрані на основі компетентності і тому, що така організація буде діяти в інтересах збереження традиції, тобто буде орієнтована на минуле. Аналогічно йде справа і з харизматичної владою, яка занадто емоційна і ірраціональна в тому сенсі, що вона не базується на правилах і звичаях і залежить від містики і божественних відкриттів.

Головною позитивною рисою бюрократії М. Вебер вважав раціональність. Слідуючи своєму методу побудови «ідеальних типів» - раціональних моделей-образів різних фрагментів суспільного устрою, Вебер сформулював ідеальний тип бюрократичної структури влади в організаціях.

Дуже близько до веберовскому розуміння владних структур організації лежать постулати класиків менеджменту - А. Файоля, Ф. Тейлора і інші. Справді, такі вимоги, закладені в бюрократичну структуру, як стандарт робочого часу, сталість робочого місця і знаходження на ньому працівника, ретельний нагляд за роботою і контроль відповідно до стандарту часто просто необхідні для продуктивної роботи організації.

Разом з тим у своєму повному вигляді ідеальні принципи виявилися не тільки нездійсненними, але і в якійсь мірі хибними. Критики Вебера звинувачують його в тому, що він ігнорував неформальних структур, закривав очі на безліч фактів, коли влада використовується в особистих інтересах; в тому, що його модель ігнорує чинники середовища організацій.

Інша причина стосується трьох послідовних (за Вебером) фаз організаційних структур в суспільстві. Можна знайти безліч прикладів, коли організації мають структури одночасно традиціоналістської, харизматичної і бюрократичної орієнтації.

Численні також історичні факти переходів від бюрократичної форми структур організацій до харизматичної і назад. Наприклад, армія в мирний час високо бюрократична, під час війни вона перебудовується в харизматичну структуру.

Ті ж метаморфози відбуваються з науковими установами, університетами, профспілками, партіями і навіть з бізнес-організаціями.

На думку Вебера, організація - строго певний безликий механізм, основний принцип якого - чітке і безпомилкове функціонування, спрямоване, наприклад, на максимізацію прибутку.

Щоб досягти цього, за Вебером, необхідно знати, що:

• Організація вільна у виборі будь-якого засобу для забезпечення своєї стійкості, наприклад, жорсткої централізації влади.

• Індивіди працюють таким чином, що можуть бути взаємозамінні, тому кожен зобов'язаний виконувати тільки одну задачу.

• Праця являє собою найбільш підходящу міру успіху індивіда і є для нього основою існування.

• Поведінка виконавців повністю детерміровано раціональною схемою, яка забезпечує точність і однозначність дій, дозволяє уникнути упередженості і особистих симпатій у взаєминах.

Ідеал бюрократичної організації передбачає історично складалися прийняття важливих рішень на самому верху ієрархії і швидке, точне їх виконання нижчестоящими ланками. Дії офіційної особи управляються загальними і ясно певними правилами. Його завдання - поділ кожного випадку на складові. Працівник, який діє в межах бюрократичної організації, не замислюється, як можна було б вирішити цю проблему найкращим чином.

Виконавець в цих умовах шукає в ситуації риси, відповідні наявним правилам, і діє відповідно до правил.

Можна виділити визначальні функціональні аспекти бюрократичної моделі управління:

- Дії всіх офіційних осіб передбачувані. Кожен індивід приймає рішення незалежно від своїх особистих якостей.

- Оскільки нижчестоящі офіційні особи не визначають політику, то вони на приймають незалежних рішень.

- Кожен виконавець отримує свою ділянку, не замислюючись про ціле.

- Рішення приймаються швидко, оскільки вони - всього лише наслідки застосування правил. Щодо просто і управління, здійснюване вищими офіційними особами, їм необхідно зробити лише оцінку, якою мірою рішення відповідає приписом.

- Обов'язки і влада встановлюється в бюрократичній організації на постійній основі. Призначення і просування відбуваються на основі регулярної «експертизи».

Таким чином, необхідними елементами ідеальної бюрократії Вебера були наступні:

1. Поділ праці, в якому влада і відповідальність була ясно визначена для кожного члена і закріплена в офіційних обов'язки.

2.Чітким побудовою ієрархічним принципом, тобто на основі ступеневої підпорядкування і залежністю числа рівнів ієрархії і керівників від загальної кількості підлеглих;

3. Системою правил, норм, формальних процедур, що визначають права і обов'язки працівників, їх поведінку в конкретних ситуаціях і які є основою адміністративного управління і контролю;

4. Побудовою внутрішньої системи відносин на формальних засадах як взаємодії між посадами, а не особистостями;

5. Підбором кадрів за формальними ознаками на конкурентній основі з подальшим просуванням в залежності від старшинства, стажу роботи і досягнутих в попередньому періоді результатів, що повинно було забезпечувати просування наверх найкваліфікованіших працівників.

Сучасники і дослідники теорії менеджменту після Вебера відзначають наступні проблеми.

По-перше, питання не вивчаються індивідуально, в усьому їх своєрідності. Вони розглядаються просто як комбінації основних властивостей, відомих за правилами та інструкціями.

По-друге, тільки за офіційними каналами влади ідеї офіційних осіб можуть бути впроваджені в практику. Чиновникам заборонені ініціативи через обмеження сфери відповідальності, вони лише можуть давати пропозиції керівникам, в надії, що на вищих рівнях ієрархії бюрократії їх ідеї будуть включені в загальні правила. Так пригнічується ініціатива.

По-третє, відчужено налаштоване по відношенню до бюрократії населення не може безпосередньо впливати на роботу офіційних осіб. Маси лише здатні підштовхнути владні структури до зміни загальних правил.

На низові рівні бюрократії впливати безпосередньо взагалі неможливо, оскільки вони нічого не вирішують самі.

Вебер навряд чи підозрював, якої страшної сили міна була закладена в фундаменті всього цього побудови. Бюрократична система, як з'ясувалося, має особливість - «кількість службовців і обсяг роботи не пов'язані між собою».

Можна зробити висновок, що критика веберовської моделі йшла по двох напрямах. В одному випадку його модель визнавалася занадто далекою від реальних бюрократичних структур. В іншому - увагу критиків концентрувалася на самій бюрократії: вважалося, що бюрократія в будь-якому вигляді не здатна ефективно управляти сучасними організаціями.

Недоліки вчення М. Вебера ⁵ про бюрократичній структурі і бюрократичної організації і його критика не зменшили, а тільки трансформували науковий інтерес до бюрократії.

Дослідження, в тому числі і емпіричні, організаційних структур в 60-х і 70-х проводилися з урахуванням веберовских традицій, хранителями і одночасно критиками яких були Т. Парсон і Р. Мертон.

Однак реальні організаційні структури не виявляють у себе очікуваної взаємної кореляції ознак бюрократії ні по «списку» параметрів Вебера, ні за розділами параметрів інших, пост-веберовских теоретиків організацій.

Подальші дослідження показали, що безліч характеристик формальних структур організацій, таких, як розмір, складність, спеціалізація, формація, централізація і інші, має самостійне значення для емпіричних досліджень, а їх «бюрократичний сенс» можна пояснити перенасиченістю одних параметрів на шкоду іншим або ж визначити бюрократизацію структури як окрему характеристику.

Поява адміністративної теорії мало місце в двох формах. Одна - це внесок Файоля з його універсальним процесом управлінської діяльності; і друга - пошук Вебером проекту ідеальних структурних заходів з метою забезпечення технічної ефективності. З різних сторін і перспектив, і Файоль і Вебер спробували представити адміністративні схеми для управління великомасштабними організаціями. Файоль підкреслив важливість швидше управлінської освіти, ніж технічного; важливість планування та організації, постійного керівництва, координації, і контролю, і виділив на основі свого досвіду універсальність управлінських функцій. Він визначив відмінності між менеджментом, управлінням як інтегрованим впливом і адмініструванням, яке здійснювалося виключно через людей.

ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН

2. Хоторнские експерименти Елтона Мейо. Їх зміст і результати.

Елтон Мейо народився в Австралії. Будучи студентом, вивчав психологію, філософію, медицину, логіку та етику. Потім вступив до Школи фінансів і комерції при Пенсильванському університеті в США. З 1926 р - професор індустріальної соціології в Гарварді.

Приводом для виникнення школи психології і людських відносин послужив соціальний і психологічний експеримент, проведений групою Мейо з метою дослідження факторів, що впливають на вироблення робочих, і вишукування нових методів інтенсифікації праці. Робота проводилася на заводі компанії «Вестерн Електрик», що виробляє обладнання для американських телефонних і телеграфних компаній в м Хоторне поблизу Чикаго, штат Іллінойс. На початку 20-х рр. справи на підприємстві йшли незадовільно через низьку продуктивність праці робітників. Тому в 1923р. адміністрація спільно з вченими Гарвардського університету почала проводити експеримент з реалізації ідей Тейлора, тобто як експеримент з наукового управління. Цей експеримент став логічним продовженням розвитку теорії «наукового управління», яка панує в той час. Однак експеримент перевершив всі очікування, були зроблені великі відкриття, які і привели згодом до виникнення школи людських відносин в науці управління.

Початковим задумом роботи було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці.

На першому етапі була поставлена ​​задача визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Поряд з експериментальної була створена контрольна група. У контрольної групи не було ніяких змін у висвітленні та інших умовах. В експериментальній групі за допомогою зміни рівнів і типів освітлення могло бути науково визначено вплив освітлення на ефективність праці. Інженерами-дослідниками проводилися експерименти по збільшенню і зменшенню освітлення для експериментальної групи. Продуктивність праці змінювалася в обох групах (контрольній і експериментальній) слідом за зміною рівня освітленості (відповідно збільшувалася або ж зменшувалася в обох групах). Звідси був зроблений висновок, що висвітлення надає на продуктивність праці дуже незначний вплив (в одному випадку воно навіть було зменшено до рівня місячного світла). Дослідники показали, що експеримент не вдався через фактори, які перебувають поза сферою їх контролю. Крім того, був зроблений висновок, що важко проводити дослідження в великих групах.

Заміна групового плану роботи індивідуальним призвела до великого збільшення продуктивності. Введення п'ятихвилинних пауз під час роботи о 10:00 і в 14:00 також призвело до збільшення продуктивності. Укорочення робочого дня і робочого тижня, введення безкоштовних сніданків для робітників - всі ці зміни дали бажані результати.

Незадоволені результатами, дослідники вирішили скасувати всі введені раніше зміни і повернутися до вихідних умов, коли робітники не мали ні додаткового відпочинку, ні сніданку, ні скороченого робочого дня і тижня, за одним винятком: була збережена відрядна оплата праці. Чекаючи падіння морального духу, дослідники були вражені тим, що продуктивність праці, навпаки, досягла найбільших за весь час експерименту результатів. Подальше нове введення додаткового відпочинку та сніданків постійно збільшували продуктивність. Результати були настільки непереконливі, що майже кожен був готовий визнати марним весь проект. Продуктивність праці збільшувалася, але ніхто не знав чому. Гіпотеза впливу освітлення була відхилена; стомлення не виявилося таким вже важливим фактором, що не була також знайдена зв'язок між годинами роботи і сну, вологістю і продуктивністю робітника.

Цей експеримент проводився без участі Мейо. На другому етапі в 1926 р до групи дослідників, в яку входили економісти, психологи, соціологи, лікарі, приєднався Мейо - академічно освічена людина свого часу, мав підготовку в області психології; він став відомим в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 рр. щодо зниження плинності кадрів завдяки введенню двох 10-хвилинних перерв для відпочинку.

Об'єктом експерименту стала бригада з шести молодих робітниць, зайнятих на операції по збірці реле на конвеєрі, група була ізольована від решти працівників в окремому приміщенні і отримувала за свою працю пільгову оплату. На відміну від інших працівників для цієї групи були створені умови, сприятливі для спілкування. За час експерименту 13 разів змінювалися умови праці: освітленість робочих місць, температура повітря, режим роботи, харчування, система оплати праці. З введенням додаткових перерв у роботі продуктивність праці зросла, так як знизилася ступінь стомлюваності.

Спостерігачі намагалися заручитися підтримкою робіт ниць. Вони вели з ними дружні бесіди, розпитували про справи в сім'ї, настрої, здоров'я і навіть про сновидіння. За 2,5 роки проведення експерименту вироблення працівниць зросла з 2400 до 3000 реле. Дослідники скорочували робочий день і робочий тиждень, але не дивлячись на це продуктивність праці залишалася на колишньому рівні. І навіть після скасування всіх нововведень вироблення збиральниць залишилася на колишньому рівні.

Вчені були здивовані. Відповідно до існуючої в той час теорії управління, такого не повинно було бути. Тому їм нічого не залишалося, як звернутися до учасниць експерименту. І тоді з'ясувалося, що головне для зростання продуктивності праці має значення, які відносини існують у робітниць між собою, а також між робітницями та менеджерами. «Коротше, зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими поставленні в фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала робота експериментальний характер чи ні. Однак його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організаційної соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи ». Дійсно, в процесі проведення експерименту була створена обстановка уваги до праці робітниць, їм внушалось, що їхня праця має важливе значення для суспільства, підкреслювалася їх роль в проведеному експерименті.

У самій групі робітниць була створена вільна, невимушена обстановка. Вони подружилися між собою, під час роботи могли розмовляти один з одним і відлучатися зі свого робочого місця, що раніше в цеху заборонялося. При оплаті їх праці враховувалася вироблення в групі, а не в цілому по цеху. На думку дослідників, все це сприяло формуванню у робітниць розуміння їх «соціальної значущості», що послужило стимулом до зміни їх ставлення до своєї праці, а отже, і до зростання продуктивності праці.

Так виник термін «людські стосунки», який започаткував школі з аналогічною назвою. Мейо вважається основним розробником теоретичних основ цієї концепції. У розвитку її практичної частини взяв найактивнішу участь соратник Мейо по хоторнские експерименту Ротлісбергер.

Експеримент тривав 8 років до 1933 р Це було найбільше емпіричне дослідження з усіх досліджень, коли-небудь проводилися в області менеджменту.

Завдяки тому, що було продемонстровано в Хоторне і в інших випадках, Мейо зміг показати, що гуманне і шанобливе поводження з робітниками в кінці кінців «окупається».

Людини складніше вивчати, ніж машини, тому багато знання носять скоріше емпіричний, ніж теоретичний характер.

Показовим є також експеримент, проведений Е. Мейо і його помічниками в 1923-1924 р.р. на текстильній фабриці в Філадельфії.

Щорічна плинність кадрів на прядильно ділянці цієї фабрики становила 250%, а продуктивність була значно нижче, ніж на інших ділянках.Причому ніякі матеріальні стимули не могли виправити ситуацію. Мейо і його помічники випробували багато видів виробничих стимулів. Навіть збільшення винагороди не дало результатів - до тих пір, поки робітники не стали залучатися до прийняття рішень. Іншими причинами були організація праці, що виключає можливість спілкування, і непрестижність професії. Введення спеціальних перерв для відпочинку, обговорення з проблем з працівниками різко знизили плинність робочої сили, а виробіток зріс.

Згодом була зроблена спроба повторити отримані результати з іншою групою робітників, на цей раз з 14 чоловіками-збирачами. Але експеримент не вдався, так як група була налаштована вороже і робила все можливе і неможливе для стримування зростання продуктивності праці. Спостерігачі відзначали, що в групі з'явилися свої лідери, сформувалися свої норми поведінки та справедливості. Група визначила «справедливу» норму виробітку і засуджувала робітників, готових її перевиконувати. Ті змушені були підкорятися думці більшості. На підставі цього невдалого досвіду був зроблений висновок про те, що необхідно вивчати психологію малих груп.

Несподівані результати експерименту зажадали продовження робіт. Завданням третього етапу експерименту було вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і поліпшення відносин між співробітниками і їх ставлення до своєї роботи. Однак спочатку складений план переріс у величезну програму, що складається з бесід з 20 тис. Співробітників про їхнє ставлення до виконуваної ними роботи. В результаті було з'ясовано, що продуктивність праці кожного співробітника в організації залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу. Необхідність виявлення цього впливу зажадала проведення четвертого етапу експерименту.

Четвертий етап отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Метою цього етапу було виявити вплив матеріального стимулювання на зростання групової продуктивності праці. Вчені виходили з посилки, що робочі прагнуть більше заробити, будуть впливати на повільно працюють, щоб вони збільшували продуктивність своєї праці. Однак і тут вчених чекала несподіванка.

На практиці виявилося, що швидко працюють робітники не прагнуть нарощувати темп своєї роботи, щоб не виходити за рамки, прийняті групою, боячись викликати незадоволення інших робітників. Разом з тим повільно працюють робочі все-таки робили все можливе для збільшення продуктивності своєї праці. Вони не хотіли відставати від хороших працівників.

На підставі Хоторнського експерименту було зроблено багато наукових відкриттів. Основними з них є наступні:

· Всі проблеми виробництва і управління повинні розглядатися через призму «людських відносин», з урахуванням «соціального» та «психологічного» чинників; сам виробничий процес і «чисто фізичні вимоги» до нього мають відносно менше значення. Прийнято вважати, що Мейо науково довів існування психосоціального чинника зростання продуктивності праці;

· Важливість взаємин між робітниками і керівниками; визнання ролі керівника у формуванні морального клімату в трудовому колективі;

· Виникнення поняття «хоторнський ефект» підвищену увагу до даної проблеми, її новизна і створення умов для проведення експерименту сприяють отриманню бажаного результату. Насправді працівниці, знаючи, вони беруть участь в експерименті, намагалися робота краще. Тому в практичній діяльності слід прагнути уникати «Хоторнського ефекту», з огляду на ту обставину, що умови під час проведення експерименту і в дійсного життя практично не збігаються.

Безумовно, «хоторнський ефект» впливав на зростання продуктивності праці, але він був лише одним з факторів. Було встановлено, що іншим важливим фактором підвищення продуктивності є форма контролю. Під час проведення експерименту був знижений контроль за роботою дівчат з боку майстра. Вони працювали під наглядом експериментаторів. Вчені Блюм і Нейлор відзначали, що «перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш коротка робочий тиждень мали для дівчат не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю».

Ці висновки були в корені відмінні від основних положень школи наукового управління і класичної школи, так як основна увага Мейо переносив на систему взаємин в колективі, на людину, що розглядається вже не як машина, а як соціальна істота. На відміну від Тейлора, Мейо не рахував, що робочий ледачий за своєю природою. Мейо відзначав, що менеджери повинні довіряти робітникам і прагнути до створення сприятливих відносин в колективі.

Предметом спеціального дослідження школи людських відносин стають почуття робітника, його поведінку, настрої, переконання і т. Д.

Прихильники цього напряму вважали, що робітника можна спонукати працювати більш продуктивно, якщо задовольнити його соціальні і психологічні потреби.

Мейо вважав, що задоволення соціальних і психологічних потреб робітників буде сприяти досягненню цілей і ефективності організації, підвищення продуктивності праці.

В ході експерименту була розроблена програма інструктування безпосередніх робочих бригадирів, майстрів і начальників цехів, в якій головна увага приділялася емоційно-психологічному відношенню керівників до підлеглих. Згодом ця програма вилилася в обширний план промислового навчання, відомий під назвою системи TWI (Training within industry).

Хоторнский експеримент поклав початок створенню сучасної експериментальної соціології праці. На її основі виникли самостійні дисципліни - «індустріальна психологія» і «індустріальна соціологія».

Свої погляди Мейо виклав в роботі «Людські проблеми індустріальної цивілізації» (1933), яка отримала широку популярність в кінці 40-х років. У роки Другої світової війни Мейо продовжував дослідження на авіаційних заводах Південної Каліфорнії. У 1945 р вийшла в світ інша відома його робота «Соціальні проблеми індустріальної цивілізації».

В процесі Хоторнського експерименту широко використовувався метод інтерв'ювання. Була розроблена програма його використання. Питально-відповідний спосіб був відразу відхилений, як неприйнятний для ситуації, що склалася. Працівниці воліли відверті бесіди, при цьому умова конфіденційності експериментаторами ніколи не порушувалося. Були розроблені правила здійснення інтерв'ювання. Приблизний їх перелік можна звести до наступного:

• вся увага необхідно повністю сконцентрувати на інтерв'юйованого людині;

• треба його слухати, не перериваючи і не перебиваючи; дати можливість співрозмовнику вільно висловлюватися;

• не слід вступати в суперечку і давати поради;

• слухаючи інтерв'юйованого, треба чітко постаратися виділити для себе три моменти:

а) те, що він хоче сказати;

б) те, про що йому не хочеться говорити;

в) те, що йому важко сформулювати без сторонньої допомоги;

• в разі, якщо експериментатору не ясний або не зрозумілий характер проблеми інтерв'юйованого, можна обережно зробити уточнення типу: «Саме це Ви хотіли мені сказати?», Але при цьому ні в якому разі не слід спотворювати зміст бесіди або щось додавати від себе ;

• ніколи не розголошувати почуте.

Серед цих правил особливе значення надавалося четвертому і шостому. На перший погляд може здатися, що опанувати цими правилами легко і просто. Насправді - це не тільки важлива, але і складна робота, освоєння якої вимагає спеціальної підготовки.

На основі використання соціологічних опитувань в процесі проведення Хоторнського експерименту були зроблені практичні висновки про роль методу інтерв'ювання. метод інтерв'ювання

· Дозволяє людині позбутися від переживань з приводу виниклих у нього проблем або ж ясніше їх представити. Окрема людина відчуває себе найбільш захищеним, якщо він працює в згуртованому колективі. І це почуття він втрачає, якщо часто змінюється склад колективу. У нього виникають тривога, занепокоєння і невпевненість, часто уявні і не обгрунтовані. Ці почуття не марнотрат бути компенсовані ні грошовою винагородою ні гарантією зайнятості,

· Сприяє встановленню взаємоприйнятних відносин як з членами колективу, так і з безпосереднім керівником;

· Стимулює бажання і вміння успішно працювати зі своїм начальником;

· Допомагає підготувати адміністрацію до постійної адаптації, пов'язаної зі змінами як в межах підприємства, так і в навколишньому його середовищі;

· Допомагає збору інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.

У роботі «Соціальні проблеми індустріальної цивілізації» Мейо писав про те, що в 1932 році він не усвідомлював повною мірою «наскільки глибоко були підірвані підвалини цивілізації під впливом наукового, технічного та промислового прогресу. Найбільш радикальна зміна перехід від усталеного соціального порядку ... до постійної адаптації ... ».

Мейо писав про те, що в міру «ускладнення оточуючого нас світу будуть ускладнюватися і методи управління». Адміністрація підприємств зобов'язана постійно відслідковувати зміни, що відбуваються.

Мейо виділяв три найбільш важливі проблеми, що стоять перед великим індустріальним виробництвом:

• використання наукових і технологічних досягнень в сфері матеріального виробництва;

• постійне вдосконалення технологічних операцій;

• організація стійких зв'язків в процесі кооперації і праці.

Поступово сформувалася доктрина «людських відносин», яка включає в себе такі основні моменти:

· Система «взаємних зв'язків та інформації», яка повинна, з одного боку, інформувати працівників про діяльність та плани організації, а з іншого - надавати керівництву інформацію про вимоги робітників;

· Бесіди «психологічних радників» з робітниками ( «система сповідей»). Кожне підприємство повинне мати штат психологів, до яких робітник може звернутися з будь-якого питання. У процесі бесіди робітник може «емоційно рядитися»;

· Організація заходів, іменованих «участю робітників у прийнятті рішень» - проведення ділових нарад за участю робітників, обговорення плану роботи цеху, дільниці, т. Е. Залучення робітників до управління виробництвом;

· Наявність в будь-якій організації неформальних груп. Формальна організація створюється з волі керівництва. Неформальні групи створюються в рамках формальної організації за такими найважливішим причин: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість роботою

Двухфакторная теорія Ф. Херцберга

Основні ідеї Маслоу отримали подальшу розробку у Фредеріка Херцберга, який вважається одним з провідних теоретиків поведінкового підходу в індустріальній соціології. Тільки в 1968 р його рекомендації застосовували більш 200 американських компаній. Своє перше дослідження Герцберг провів в 1950 р (остаточна версія його теорії склалася до 1960 року). Герцберг встановив, що задоволеність людини своїми діями і незадоволеність ними є двома полюсами, між якими знаходиться стан і настрій людини. Залежно від мотивування людини його настрій змінюється, наближаючись до одного з полюсів.

Він виділив дві групи факторів трудової діяльності: 1) зміст роботи (job content), 2) умови роботи (job context), т. Е. Зарплата, політика компанії, міжособистісні відносини. Його двухфакторная концепція заснована на тезі про те, що тільки зміст роботи виступає фактором мотивації, т. Е. Підвищує задоволеність працею, в той час як умови праці викликають незадоволеність і не є мотиваторами.

Методи класифікації потреб у Херцберга і Маслоу багато в чому тотожні.

Вищі потреби Маслоу-престижні (оцінки) і духовні (самовираження) - ідентичні за змістом шести мотиваційним фактором Херцберга: досягнення, визнання, сама робота, можливість творчого зростання і відповідальність.

Нижчих потреб Маслоу - фізіологічним, екзистенційним (безпека) і соціальним - тотожні інші 10 факторів Херцберга: політика компанії, технічний нагляд, відносини з керівником, відносини з колегами, відносини з підлеглими, заробіток, безпеку і гарантія роботи, особиста і сімейне життя, умови праці та статус. Відмінності їх підходів полягають у тому, що у Херцберга, на відміну від Маслоу, 10 нижчих факторів не мають позитивної мотиваційної силою, що впливає на поведінку людини.

Дослідження Херцберга включало розширені інтерв'ю 200 інженерів і бухгалтерів з 11 підприємств Пітсбурга. Респондентів запитували, які фактори на робочому місці роблять їх щасливими (задоволеними) або, відповідно, нещасними. Герцберг зауважив, що коли люди говорили про незадоволення роботою, то мали на увазі головним чином оточення, а коли вони були задоволені - саму роботу. Результати дослідження дозволили зробити висновок, що будь-який індивід має не одну систему (або ієрархію) потреб, а дві якісно різних, незалежних один від одного і по-різному впливають на поведінку людей.

Перша група - гігієнічні фактори - не відноситься до змісту роботи. Термін «гігієна» Херцберг вживав в медичному значенні, тобто як попередження або оточення. Дійсно, якщо на підприємстві створено благополучні умови праці (немає шуму, загазованості, вібрації) і побуту (маються роздягальні, душові, кімнати відпочинку, кафетерій, їдальня), налагоджена організація праці (вчасно постачають сировину і інструменти, робочий забезпечений завданням і технічною документацією) і режим роботи (розумна тривалість робочого дня, своєчасні перерви, немає понаднормових, введений гнучкий графік роботи), добре поставлена ​​справа з забезпеченням працівників всілякими пільгами (премії, путівки в санаторії, соцст рахованіе) і житлом, нарешті, розвиваються психологічно комфортні відносини між працівниками, то в підсумку слід очікувати не високий рівень задоволеності роботою або зацікавленість в ній, але лише відсутність незадоволеності.

Хороші умови праці (гігієнічні фактори) закріплюють працівників на підприємстві і стабілізують персонал, але не обов'язково спонукають підвищувати продуктивність праці. Іншими словами, гігієнічні фактори не викликають збільшення вироблення, хоча попереджають від свідомого обмеження продуктивності, стримування роботи.

Друга група - мотиватори, вони відносяться до змісту праці. Від них залежить підвищення продуктивності і задоволеність роботою. Мотиватори представляють собою внутрішню пружину діяльності людини - його мотиви. Сюди відносяться визнання і досягнення успіхів в роботі, інтерес до її змісту, відповідальність, самостійність.

Саме вони визначають задоволеність роботою і підвищують трудову активність. Тому задоволеність, по Герцберг, є функція змісту роботи, а незадоволеність - функція умов праці.

З цього випливає, що продуктивність праці корелює з ростом задоволеності роботою, але не зі зменшенням ступеня незадоволеності.

Таким чином, задоволеність і незадоволеність виступають різноспрямованими площинами поведінки людини у праці. Очевидно, що за допомогою профілактичних, «гігієнічних» заходів щодо поліпшення середовища можна усунути незадоволеність працівників, але лише до деякого «нульового» або «апатичного» рівня. Щоб зіштовхнути людини з мертвої точки і підняти зацікавленість у праці, потрібні додаткові заходи зі збагачення змісту праці.

Проведення Герцберг дослідження дало йому в руки потужний теоретичне зброю для критики застарілих методів управління, заснованих на економічному примусі і адміністративному діректірованіі. Метод «батога і пряника» може змусити індивіда виконувати роботу, але дія його короткочасно. Матеріальна винагорода, гроші, згідно Герцберг, не можна розглядати як постійно діючий фактор. Люди працюють за гроші до певної межі, межею якого виступає особисте уявлення про «хорошу роботу».

Власне, до такого висновку про роль оплати праці можна прийти вже на основі теоретичних міркуванні Маслоу, але у Херцберга вони придбали силу емпірично доведеного факту. Дійсно, зарплата і премії суть гігієнічні фактори, або «негативні спонукають стимули», бо при відсутності грошей люди відчувають себе невпевнено. Однак при наявності грошей зовсім не обов'язково, що вони відчують себе щасливими і підвищать продуктивність. Підвищення зарплати прив'язує працівника до підприємства (адже в іншому місці він може отримати менше), але не завжди стимулює збільшення вироблення.

Їх погляди розходяться щодо гігієнічних факторів. Маслоу розглядав гігієнічні чинники як сил, що впливають на поведінку людини, яка прагне задовольнити свої фізіологічні потреби. Герцберг же вважав, що гігієнічні чинники не роблять помітного впливу на поведінку людини, особливо кіш вони задоволені. Працівник починає звертати на них увагу в разі, якщо вони відхиляються від звичного для працівника рівня. Герцберг також робить висновок про те, що заробітна плата не є мотивуючим фактором. Для того щоб домогтися мотивації керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів.

В теорії Херцберга можна відзначити ще одну особливість. Гігієнічні фактори - це головним чином колективні умови діяльності, загальні для всіх або багатьох працівників на даному підприємстві. Мотиваційні ж фактори стосуються лише кожного окремо, діють на самолюбство індивіда. В альтернативі «колективні та індивідуальні методи стимулювання праці» Герцберг робить акцент на друге.

Основне завдання Герцберг бачив у зміні практики менеджменту - реорганізації робочих місць і поліпшенні стилю керівництва. Він вважав, що робота повинна бути перебудована таким чином, щоб дати індивіду більше свободи і психологічної компенсації за одноманітне і монотонне виконання.

На практиці висновки Херцберга привели до створення програм «збагачення» праці, в яких давався докладний перелік гігієнічних, і особливо мотивуючих факторів, і пропонувалося співробітникам самим визначити найкращі для них фактори.

Незважаючи на те, що основні положення теорії Херцберга знайшли широке застосування, в її адресу лунали і критичні зауваження. Окремі автори вказували на те, що один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Звідси робився висновок: що може мотивувати одну людину, не може мотивувати іншого, т. Е. Мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Критики теорії Херцберга також відзначали, що мотивація носить імовірнісний характер і багато в чому залежить від ситуації, що склалася. Фактори, які мотивують людини в одній ситуації, можуть не надати нього ніякого впливу в іншій ситуації. Теорія Херцберга не враховує впливу багатьох змінних величин на ситуацію. Згодом вчені прийшли до висновку, що для пояснення механізму мотивації необхідно враховувати різноманітні поведінкові аспекти. Це призвело до створення процесуальних теорій мотивації.

ТЕМА 6. НАЦІОНАЛЬНІ ОСОБЛИВОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ

АМЕРИКАНСЬКА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ.

ІСТОРИЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ МОДЕЛІ.

1. Склад перших переселенців: заслані укладені, авантюристи, шукачі золота, збіднілі аристократи - всі вони були змушені укласти якусь подобу світу, досягти угоди в питаннях совісного проживання, бути терпимими один одному - щоб у почалися конфлікти не знищити один одного. Це заклало основ сучасної американської демократії, рівноправності, толерантності, терпимості до «не такому як ти».

2. Різний етнічний склад, складність кліматичних умов і побуту, постійні конфлікти з аборигенами, іспанцями і представниками англійської адміністрації, постійна необхідність виживати в умовах національної та соціальної роз'єднаності, відсутності підтримки - ці обставини сформували і дали поштовх до розвитку такої якості як агресивний індивідуалізм, працьовитість і самозабезпеченість. «Кожен сам за себе», «Або ти, або тебе» - ось основа сучасного американського бізнесу.

3. Необхідність швидкого переміщення з однієї точки великої країни в іншу, висока швидкість розвитку економічних процесів дали поштовх до розвитку сучасної інфраструктури: фінансової, транспортної і. т. д. На думку багатьох дослідників, розвинена інфраструктура відіграє одну з найважливіших ролей у створенні американського способу життя. Федеральна влада на всіх рівнях економіки і у всіх куточках країни прагне створити однакові умови для бізнесу, повноцінного життя і безпеки громадян. З одного боку, держава гарантує додержання прав бізнесу і людини, а з іншого - впливає на потоки капіталу, товарів, послуг і міграції робочої сили.

4. Проголошення незалежності від Великобританії, свобода від консервативних догм старого світу вплинули в подальшому на відсутність втручання держави в економіку і розвиток такої якості як свобода мислення і вчинків

5. Високий престиж освіти

6. США - батьківщина наукового менеджменту. Поряд з індустріальним способом організації виробництва і широким використанням новітніх технологій цей факт забезпечив безперешкодне використання принципів наукового менеджменту (всіх тих шкіл) на всіх рівнях управління американських корпорацій. Таким чином, науково-технічний прогрес в розвитку менеджменту, що почався в перші десятиліття XX ст., Триває, прогрес науки і нові технології XXI ст. забезпечують США конкурентоспроможність економіки і високу якість життя.

7. Американський бізнес представлений в основному великими корпораціями, а це є основою для розвитку бюрократичних форм управління (див. Вебер)

Характерні риси АМЕРИКАНСЬКОЇ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ

Додати по Семенової інші відмінності

? - менеджери вищої ланки ™ -інші менеджери

Мал. 1. Модель організаційної поведінки американських менеджерів:

«Структурований індивідуалізм, швидкість, напористість»

ПЕРСОНАЛІЇ:

1. Ф. Тейлор - сформулював принципи наукового управління

2. Г. Форд - сформулював принципи організації виробництва

3. Г. Мюнстерберг, Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, А. Маслоу, Ф. Герцберг - засновники школи людських відносин, визначили роль людського фактора в управлінні.

4. Пітер Ф. Друкер сформулював основні принципи сучасного менеджменту:

· Зміст менеджменту в цілому аналогічно в різних країнах, але методи його різні. Національний менеджмент повинен враховувати свої власні традиції, культуру, історію.

· У центрі уваги менеджменту знаходиться людина, яка повинна спрямовувати свої зусилля на підвищення ефективності своєї діяльності з метою досягнення ефективності роботи всього підприємства.

· Завданням менеджменту є спрямування дій всіх працівників на виконання загальних цілей підприємства.

· Завданням менеджменту є постійний розвиток здібностей, потреб всіх працівників підприємстві та можливостей їх задоволення.

· Кожен працівник повинен нести відповідальність за доручену йому роботу. Зв'язок між працівниками здійснюється за допомогою комунікацій.

· В кінцевому підсумку діяльність підприємства оцінюється великою кількістю різноманітних способів і засобів.

· Оцінка і результати діяльності підприємства знаходять своє вираження не всередині підприємства, а поза ним.

Друкер сформулював ряд загальних, обов'язкових функцій, які притаманні праці будь-якого менеджера:

визначення цілей підприємства і шляхів їх досягнення;

· Організація роботи персоналу підприємства (визначення обсягу робіт і розподіл його між працівниками, створення організаційної структури і т. Д.);

· Створення системи мотивації і координація діяльності працівників;

· Аналіз діяльності організації і контроль за роботою персоналу;

· Забезпечення зростання людей в організації.

Менеджер не може бути «універсальним генієм». Американська практика підбору керівних працівників робить головний акцент на гарні організаторські здібності, а не на знання фахівця.

ВАЖЛИВІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття було введено в побут на стику 60-70-х рр., А в 80-і рр. охопило практично всі американські корпорації.

Стратегічний менеджмент - обгрунтування і вибір перспективних цілей розвитку підприємства і підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення в довгострокових планах, розробка цільових програм, що забезпечують досягнення намічених цілей.

У загальному вигляді стратегія - це спосіб використання засобів і ресурсів, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Стратегію можна визначити як генеральну програму дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурсів для досягнення головної мети корпорації.

Стратегія формулює головні цілі і основні шляхи їх досягнення таким чином, що корпорація отримує єдиний напрямок дій. Поява нових цілей, як правило, вимагає пошуку і вироблення нових стратегій.

Зміст стратегічного управління полягає, по-перше, в розробці довгострокової стратегії, необхідної для перемоги в конкурентній боротьбі, і по-друге, в здійсненні управління в реальному масштабі часу. Розроблена стратегія корпорацій, згодом перетворюється на поточні виробничо-господарські плани, підлягають реалізації на практиці.

Концепція стратегічного управління заснована на системному і ситуаційному підходах до управління. Підприємство розглядається як «відкрита» система. Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний аналіз зовнішньої (макрооточення і конкуренти) і внутрішнього (наукові дослідження і розробки, кадри і їхній потенціал, фінанси, організаційна культура та ін.) Середовища.

Стратегічне управління вимагає створення організаційної стратегічної структури, до складу якої входить відділ стратегічного розвитку на вищому рівні управління і стратегічні господарські центри (СХЦ). Кожен СХЦ об'єднує кілька виробничих підрозділів фірми, що випускають однотипну продукцію, що вимагає ідентичних ресурсів і технологій і має загальних конкурентів.

Кількість СХЦ в фірмі, як правило, значно менше кількості виробничих підрозділів. При створенні СХЦ велике значення має правильний вибір галузі діяльності. СХЦ відповідають за своєчасну розробку конкурентоспроможної продукції та її збут, формування виробничої програми випуску продукції за номенклатурою.

Стратегічний менеджмент передбачає реалізацію наступних функцій:

а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації;

б) визначення засобів досягнення цих цілей;

в) сегментація, тобто поділ спільної мети на підцілі;

г) розробка відповідних перспективних планів і програм.

Для того, щоб найбільш правильно вибрати стратегію для корпорації необхідно врахувати наступні її складові:

· Маркетинг,

· НДДКР (науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи),

· Виробництво,

· Фінанси,

· робота з персоналом,

· А також рівень менеджменту на підприємстві.

партисипативного управління

Партисипативне управління можна розглядати як один із загальних підходів до управління людиною в організації. Метою партисипативного управління є вдосконалення використання всього людського потенціалу організації. Партисипативне управління передбачає розширення залучення працівників до управління за наступними напрямками:

· Надання працівникам права самостійного прийняття рішень;

· Залучення працівників до процесу прийняття рішень (збір необхідної інформації для прийняття рішення, визначення прийомів і способів виконання прийнятого рішення, організація робіт і т. П.);

· Надання працівникам права контролю за якістю та кількістю виконаної ними роботи;

· Участь працівників у вдосконаленні діяльності як в цілому всієї організації, так і окремих її підрозділів;

· Надання працівникам права створювати робочі групи за інтересами, уподобанням та ін. З метою більш ефективного виконання рішень в даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління:

1. Участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху.

2. Створення робітничих рад (спільних комітетів) робітників і керуючих.

3. Розробка систем участі в прибутку.

4. Залучення представників робочих до рад директорів корпорацій.

Сучасні ідеї американського менеджменту викладені в підручнику «Основи менеджменту», в якому його автори - М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі - висвітлили основні досягнення різних шкіл управління і їх внесок у становлення науки про менеджмент.

ЄВРОПЕЙСЬКА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

Поняття «європейська модель менеджменту» стало широко використовуватися в зв'язку з розвитком Європейського союзу. У поняття європейської моделі включають сукупність спільних рис менеджменту Німеччини, Франції, Іспанії, Швеції, Швейцарії, Фінляндії, Нідерландів та інших країн Європи. Але кожна європейська держава має свої історичні, культурні та економічні шляхи розвитку. Відповідно до цими процесами розвивалися і закріплювалися національні риси менеджменту цих країн. У зв'язку з цим європейська модель представляється як сукупність національних моделей.

Історичні передумови становлення моделі:

1. Значний вплив держава на економічну сферу життя суспільства

2. Переважання дрібного і середнього бізнесу

3. Тривалі процеси інтеграції та глобалізації

характерні особливості

НІМЕЧЧИНА

Феодальна роздробленість сформувала традиції незалежності, децентралізації в управлінні

Прагнення до абсолютного порядку

Панування бюрократичних форм управління

пунктуальність

дисципліна

Процедури переговорів до дрібниць формалізовані і добре підготовлені

малорухлива організаційна структура з обов'язковою і відокремленої ієрархією

Модель організаційної поведінки німецьких менеджерів: «ієрархія і згоду»

Процедури переговорів, як правило, до дрібниць формалізовані і добре підготовлені. При формуванні групи для переговорів її складають з різних фахівців. Члени групи завжди добре поінформовані про розв'язуваної проблеми, мають достатньо фактів і аргументів для підтвердження правоти своїх слів, не втручаються в зауваження своїх колег, дотримуються черговість, завжди готові перейти до запасного варіанту рішення і ретельно записують деталі обговорення, щоб бути добре підготовленими для наступної зустрічі .

В адмініструванні німецькі менеджери пунктуальні, в обґрунтуваннях своєї позиції завжди спираються на відповідні документи. Вони люблять планувати майбутнє і не люблять звіти за короткі проміжки часу, вважають за краще річні звіти квартальним і місячним. Намагаючись не робити помилок, хочуть бути справедливими, переходять до нової справи тільки після того, як завершать старе. Є особливості і в здійсненні деяких функцій виробничого управління. Німецькі менеджери свято вірять в те, що налагоджені (стандартизовані) процеси управління вирішують більшість проблем організації. Однак нерідко безліч хороших правил і постанов приховують або не враховують іншу сторону ефективності менеджменту - людські потреби. На фірмах зі складною організаційною структурою інформація циркулює в основному по вертикалі. Через її відсутність між горизонтальними підрозділами створюються труднощі в комунікаціях.

Через традиційної, малорухомої структури німецькі організації важко адаптуються до змін, особливо складно реагувати на зміну навколишніх умов тим організаціям, які працюють за кордоном, тому що зміни в менеджменті самій Німеччині відбуваються набагато рідше, ніж в будь-якій іншій країні світу.

Франція

незалежність

Поблажливість по відношенню до інших націй

індивідуалізм

самовпевненість

Сильна централізація влади

Модель організаційної поведінки французьких менеджерів: «помірний автократизм»

шведи

зовнішньополітичний нейтралітет

традиції рівності

чесність

соціальна спрямованість економіки і управління

децентралізація управління

тяга до підприємництва

Модель організаційної поведінки шведських менеджерів: «перший серед рівних»

Серед Скандинавських країн Швеція займає лідируючі позиції. В даний час в Швеції краще в світі медичне обслуговування та соціальне страхування. Саме ці фактори сприяли появі шведського феномена довголіття. У Швеції 18,1% населення старше 65 років, тривалість життя-78 років (практично така ж, як в Японії, - 79 років). Населення чисельністю 8,6 млн чоловік виробляє валовий внутрішній продукт (ВВП) на одну людину в розмірі 25 487 дол. За розмірами території серед держав світу вона посідає 54-е місце, а по ВВП - 18-е місце. За трудової зайнятості населення займає друге місце в світі (перше місце займає Зімбабве). Високий рівень життя проявляється також і в купівельної спроможності населення. Швеція знаходиться на першому місці за кількістю власників всіх видів телефонів, на п'ятому - по використанню посудомийних машин, на сьомому - по холодильниках і відеомагнітофонам, на десятому - по автомобілям. Шведські транснаціональні корпорації Volvo, Electrolux, Axel Jonson, SKF виробляють якісну продукцію не тільки для внутрішнього ринку, вони є провідними експортерами Скандинавського регіону і всього світу. Національно-історичні особливості життєдіяльності шведів відображаються і в моделі наукового управління.

Менеджмент заснований на широкому використанні принципів децентралізації.Організаційна структура типової шведської компанії містить мінімальну кількість (менше, ніж аналогічна французька або німецька компанія) рівнів в вертикалі влади. Ефективність горизонтальної структури управління багато в чому забезпечується колективною формою розробки і прийняття рішень. У Швеції сильні традиції, тому діє закон, відповідно до якого всі важливі рішення організації повинні бути обговорені усіма співробітниками до їх прийняття (рис. 10). Такий процес прийняття рішень, з одного боку, дає право на висловлення власної думки, а з іншого - вимагає суворого дотримання вибраному варіанту. Світовий досвід показує, що участь працівників в обговоренні і розробці управлінських рішень всіх рівнів і статусів організації, незважаючи на використання сучасних засобів зв'язку і комунікацій, затягує процеси прийняття рішень. На жаль, хоч в Швеції досить коротка дистанція влади між менеджерами і співробітниками, вона теж не змогла уникнути цієї проблеми.

Слід зазначити, що шведський тип менеджменту, хоч і є досить прогресивним, нерідко створює труднощі в роботі з іноземними колегами. Історично склалося повагу до соціальних питань нерідко призводить до затягнутим консультацій, зборів і надобережності в роботі з персоналом та прийнятті рішень, пов'язаних з тією або іншою людиною. Децентралізація менеджменту, також має глибоке історичне коріння, впливає не тільки на процеси прийняття рішень (таблиця 1). Наприклад, шведські менеджери традиційно не демонструють повагу до рангу співрозмовника (як, наприклад, німецькі), звертаються до важливих персон як до рівних. Така поведінка французькі і німецькі менеджери сприймають як неадекватне. Зіставивши перераховані вище особливості європейської моделі менеджменту, можна зробити висновок, що вона включає в себе сукупність національних моделей з пріоритетом командної роботи і полікультурного середовища (таблиця 2).

Англія

консерватизм

стриманість

надійність

вірність

персоналії

Як було відзначено, західноєвропейські вчені і практики внесли значний вклад у формування всіх чотирьох шкіл управління.

1. Ідеї Тейлора в Англії пропагувалися Л. Урвік. Під його редакцією в 1956 р, вийшла «Золота книга менеджменту», в якій міститься багато відомостей з історії наукового управління в різних країнах. Їм було сформульовано один з основоположних принципів управління, а саме принцип «відповідності людей організації».

2. Англійські дослідники внесли істотний вклад у розробку методу «дослідження операцій», який вперше зародився в Англії в 40-х рр., У зв'язку з необхідністю вирішення деяких військових стратегічних і тактичних завдань. Надалі центр робіт перемістився в Америку.

3. Неоціненний внесок в розуміння менеджменту як науки вніс Анрі Файоль (див. Відповідну лекцію).

4. Величезний внесок у дослідження принципів організації вніс відомий німецький соціолог Макс Вебер, що розробив "ідеальний тип» адміністративної організації, названий їм терміном «бюрократія». Веберовская концепція базувалася на європейських методах організації, в основному на прусском досвіді. «Бюрократична форма» організації заснована на спеціалізації функцій, ієрархії і кар'єрі. У наступні роки веберовская концепція постійно привертає увагу представників усіх шкіл і напрямків.

5. Западногерманские теоретики школи «людських відносин» виступали за більш жорсткий підхід до управління персоналом, ніж їх колеги в США і Японії. Так, наприклад, І. Хойслер відзначав, що від кожного працівника необхідно вимагати виконання дорученої йому роботи незалежно від його фізичного і морального стану.

6. Слідом за США, в Європі стали проводитися експерименти «по збагаченню праці», тобто підвищенню його змістовності на робочому місці. Так, наприклад, в шведському концерні «Вольво» був скасований конвеєр, що дозволило на одному автомобільному заводі, що входить до його складу, знизити плинність кадрів з 50 до 12% і підвищити рентабельність на 35%. Практика відмови від конвеєра викликала на Заході бурхливу дискусію. Окремі фахівці не погоджувалися з думкою про шкоду конвеєра. На їхню думку, конвеєр найбільше підходить для працівників, так як звільняє їх від відповідальності і необхідності творчо мислити.

7. В Англії, Голландії, Норвегії, Швеції та інших країнах Заходу широко пророблялися також питання залучення працівників до «участі в управлінні». Англійський соціолог М. Пулл розглядає участь найманих працівників в управлінні як один з факторів, що обумовлюють їх поведінку. В цьому відношенні заслуговує на увагу система «співучасті», що сформувалася в ФРН під німецькою назвою Mitbestimmung або англійською codetermination. Ця система складається з трьох елементів: створення «виробничих рад» на підприємствах, включення представників найманих працівників до наглядових рад і включення «робочих директорів» до рад керуючих. Представництво робітників у радах, комітетах та інших органах має місце і в інших західноєвропейських країнах - у Франції, Бельгії, Голландії, Норвегії, Австрії та ін. У 1973 р шведські профспілки домоглися права представництва в радах директорів компаній.

8. Останнім часом більше уваги стало приділятися колективній роботі. Чітко окреслені управлінські групи, за кожною з яких закріплений коло вирішуваних питань. Так, німецька «модель Гарцбург» передбачає перенесення відповідальності на нижні рівні. Основна ідея «моделі Гарцбург» полягає в передачі права прийняття рішень найбільш компетентним співробітникам, що підвищує якість прийнятих рішень на всіх рівнях управління. Кожен працівник приймає управлінські рішення в рамках своїх обов'язків і компетенції. Ухвалення ефективних рішень вимагає від працівників постійного підвищення кваліфікації.

9. Західноєвропейські вчені зробили помітний вплив на формування підходу до управління з позиції «соціального людини». Цей підхід дозволяв вивчати поведінку людей з точки зору впливу на них групової поведінки. Творцями соціологічного підходу до управління прийнято вважати трьох вчених: це німецький професор М. Вебер, французький вчений Е. Дюркгейм і італієць французького походження В. Парето. Вебер на основі глибокого аналізу різних організацій (урядових, церковних, військових і комерційних) прийшов до висновку, що основу всіх соціальних організацій складають влада, ієрархія і бюрократія (включаючи правила, дисципліну і обов'язки). Дюркгейм в своїх роботах підкреслював, що в будь-якій організації групи встановлюють свої норми, традиції і цінності, і з їх допомогою контролюють поведінку людей. Парето розглядав суспільство як соціальну систему з багатьма підсистемами. На його думку, соціальні системи піддаються зовнішньому і внутрішньому впливу соціальних сил, і під їх впливом системи прагнуть зберегти свою рівновагу. Тому керівництво «правлячого класу» повинна бути спрямована на збереження цієї рівноваги. Парето називають основоположником підходу до організації і управління з позиції «соціальних систем».

10. Прагнення системи зберегти свою рівновагу було використано відомим англійським дослідником С. Біром в тлумаченні процесу управління. У своїй книзі «Кібернетика і управління виробництвом» Вір зазначає, що відносини людей в суспільстві і в організації слід розглядати як «рівноважну» систему, якої більше властивий порядок, ніж хаос. Однак, на його думку, рівновага не є постійним станом. Вплив зовнішнього середовища руйнує рівновагу організації. Організація, в свою чергу, намагається відновити порушену рівновагу, удосконалюючи діючу структуру управління, вводячи нові підрозділи, посади та ін., Які знову-таки порушують рівновагу. Цей процес постійно повторюється. Вір продемонстрував узкокібернетіческій підхід до розуміння процесу управління.

Найбільш яскраве відображення теорія державного регулювання отримала в двох моделях управління. Це - модель «соціального ринкового господарства» (ФРН) і «шведська модель соціалізму».

11. Великий вплив на розвиток всієї Європи в післявоєнні роки надав німецький вчений, політик, міністр економіки і канцлер Людвіг Ерхард (1897-1977). Під його керівництвом була здійснена повноцінна економічна реформа, що дозволила Західній Німеччині не тільки піднятися з колін після Другої світової війни, а й зайняти одне з провідних місць в світі за рівнем свого добробуту і розвитку. В основу розробленої Ерхардом концепції «соціального ринкового господарства» була покладена теорія непрямого регулювання Кейнса. Формування вільної ринкової економіки здійснювалося на базі приватної власності, захисту ринку з боку держави і свободу дій. Ерхард відзначав, що «Європа шукає нові форми, і я впевнений, що європейське рішення буде розроблено під знаком свободи ... політична свобода передбачає і економічну».

Під керівництвом Ерхарда Західна Німеччина домоглася економічного дива. Цьому сприяло здійснення таких заходів, як вибір пріоритетних сфер діяльності, встановлення низьких податків, прийняття антитрестовских і антікартельних указів, захист внутрішнього ринку від зовнішніх конкурентів, встановлення пільг для вільного приватного інвестування, лібералізації зовнішньоекономічних відносин та т. П. У 1948р. були проведені валютно-грошова і економічна реформи управління, що дозволили здійснити корінний поворот від централізованого управління до ринкової економіки, Теорія «соціального ринкового господарства» базується на принципі соціальної орієнтації ринку. Вона спрямована на розвиток виробництва, яке забезпечувало б всім працюючим зростання заробітної плати за умови підвищення продуктивності праці. Реформа супроводжувалася зниженням цін, яке було підкріплено прийняттям закону, що забороняє довільне підвищення цін. Було проведено ряд заходів, спрямованих на зміцнення стабільності валюти, що дозволило втричі збільшити експорт.

Під керівництвом Ерхарда була проведена ефективна політика щодо скорочення безробіття, збільшення кількості робочих місць, перепідготовці кадрів і ін. Була створена спеціальна система соціального захисту населення, яку Ерхард називав «політикою для мільйонів». Здійснення цієї політики проводилося »під гаслом« добробут для всіх ». Однак ця політика вимагала різного підходу до сильних і слабких. Від сильних вимагалося прояв самостійності і майстерності для досягнення успіхів у роботі та житті. По відношенню до слабких необхідно було проявляти милосердя, захист і підтримку, не принижуючи їх і не ображаючи їх людську гідність. На забезпечення соціального захисту малозабезпеченого населення були спрямовані заходи податкової політики. Малозабезпечені верстви населення звільнялися від податків, багато соціальних програм фінансувалися за рахунок підвищення податків на багатих громадян. Під час проведення реформи надавалася допомога людям похилого віку; пенсії збільшилися в кілька разів; виплачувалися допомоги незаможним квартиронаймачам і т. д.

Концепція «соціального ринкового господарства» по Ерхарду включає в себе два основних положення:

1. Посилення державного регулювання у всіх сферах господарювання. Концепція Ерхарада була спрямована на створення сильного, «соціальної держави», яке не тільки регулює суспільні процеси, в тому числі і ринок, але і проводить соціальну політику в інтересах підвищення добробуту населення. Така позиція протилежна поглядам американського дослідника Мілтона Фрідмена, який ввів термін «монетаризм». Фрідмен виступав проти державного регулювання. Держава монетаристського типу не гарантує населенню надання медичної допомоги, створення державної системи соціального страхування і освіти. Ринкова економіка розвивається стихійно, без будь-якого втручання з боку держави.

Поняття «соціальної держави» було закріплено в конституції ФРН.Слідом за ФРН ряд європейських країн (Франція, Швеція, Італія та ін.), Визначили свій статус як соціальної держави. Це ж зробила і Російська Федерація: в ст. 7 Конституції записано, що Російська Федерація - соціальна держава. Однак система соціального захисту населення в Росії в даний час не діє, а соціальне становище більшості населення все більше погіршується.

2. Введення індикативного планування, що прийшов на зміну директивного планування. Директивне планування передбачало встановлення чіткого і великої кількості директивних показників, обов'язкових для виконання. Індикативне планування передбачає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.

Державний індикативний план складається на 5 років і щорічно в нього вносяться корективи. У плані наводяться орієнтовні дані про приріст за 5 років національного продукту, його розподіл, а також можливі структурні зміни, зміни цін і зовнішньоекономічних умов. Фінансові плани також складаються на 5 років і щорічно коригуються.

Завдяки використанню індикативного планування, ФРН зуміла не тільки відновити зруйноване війною господарство, а й увійти в число найбільш розвинутих, передових країн світу, в той час як СРСР, що дотримується директивного планування, прийшов до повного занепаду, що зажадало реформування всієї системи управління.

Основою успіху індикативного планування в ФРН стала підтримка всім населенням головних цілей соціально-економічного розвитку країни на перспективу, а також баланс соціально-трудових інтересів суспільства, відомий як соціальне партнерство.

3. Соціальне партнерство являє собою такий тип відносин між підприємцями і працівниками, за якого досягається між ними соціальний мир, а виникаючі конфлікти вирішуються цивілізованими методами. Соціальне партнерство не виключає можливості вимог найманих працівників про підвищення заробітної плати, змін режиму роботи та умов праці, зниження податків і т. П. Однак політичні страйки, спрямовані на зміну влади, відставку уряду або президента країни, порушують баланс соціального партнерства.

Росія, орієнтуючись на досвід передових країн з розвиненою економікою, також ввела термін «соціальне партнерство» в процес регулювання соціально-трудових відносин. В кінці 1991 вийшов Указ Президента «Про соціальне партнерство у вирішенні трудових спорів (конфліктів)» та Закон «Про колективні договори і угоди». Згідно з цими документами рівноправними суб'єктами соціального партнерства є держава, наймані працівники і підприємці (роботодавці).

У країнах з ринковою економікою відносини соціального партнерства складалися природним шляхом, протягом тривалого періоду часу. Росія ж вирішує ці питання, як і багато інших, пов'язані з формуванням ринкових відносин, адміністративним шляхом, що не приносить поки бажаних результатів. У Росії до цих пір не сформувалося розуміння необхідності партнерства, згоди, внаслідок недостатнього розвитку соціально-трудових відносин, низького рівня загальної культури партнерів і відсутності чітко вираженої стратегічної мети.

Модель «соціального ринкового господарства» Ерхарда перевершила всі покладені на неї сподівання. «Німецьке диво» було досягнуто завдяки правильному вибору соціально-орієнтованої моделі розвитку суспільства. Німецька економічна політика дозволила безперервно нарощувати обсяг благ, що надаються всьому населенню. Політика Ерхарда отримала підтримку всіх верств суспільства, а також вчених і практиків, що займаються питаннями управління.

12. Певний інтерес представляє шведська модель соціалізму. До середини XIX в. Швеція залишалася аграрною країною. З 3,5 млн. Її жителів 80% мали доходи від сільського господарства. І тільки 1/10 населення жила в містах. Розвиток індустріалізації доводиться на 70-і рр. XIX ст. Приріст населення в Швеції викликав підвищений попит на промислові товари не тільки всередині країни, але і в Англії, куди почали поставлятися такі шведські товари, як залізо, ліс і продукція сільського господарства. Отримали швидкий розвиток целюлозні фабрики, лісопильні заводи та металургійні підприємства. Росла продуктивність праці.

До 90-их рр. XIX ст. Швеція мала розвинену промисловість. У зв'язку із зростанням доходів населення особливо бурхливо розвивалися взуттєва і текстильна галузі. Однак рушійною силою економічного зростання залишалася промисловість, яка працює на експорт - целюлозна, гірничорудна, машинобудівна і електротехнічна.

У 1921-1922 рр. шведську промисловість потряс криза, яка дуже швидко було ліквідовано. У 1930-1931 рр. Швеція постраждала від світової кризи, що почалася в жовтні 1929 року в США. У 1932 р безробіття зросло майже до 25%. Обсяг експорту скоротився. Ряд підприємств збанкрутував, в тому числі і концерн Крейгера. Наслідки цієї кризи також були швидко подолані. Безробіття впала до колишнього рівня (5-10%). У роки Другої світової війни економіка Швеції постраждала значно менше інших європейських країн. У післявоєнні роки значно зріс експорт продукції машинобудування, деревообробної та добувної промисловості в країни, що відновлюють зруйноване війною господарство. Все це сприяло швидкому зростанню шведської економіки.

У 50-60-і рр. XX ст. Швеція досягла значних успіхів. Обсяг промислового виробництва збільшився майже на 35%. У 1960-1965 рр. щорічний приріст ВНП на душу населення в середньому склав 5,3%, а продуктивність праці - 5-6%. Безробіття стрімко падала і до початку 70-х років склала всього 2%.

Успіхи Швеції в 50-60-і рр. XX ст., Як і ФРН, пояснюються насамперед правильним вибором моделі суспільного розвитку. Цей вибір був зроблений вченим, лауреатом Нобелівської премії Гуннаром Мюрдалем (1898-1987). Шведська модель соціалізму Мюрдаля заснована на теорії соціального ринкового господарства, соціально регульованої економіки та соціального партнерства.

Ця модель враховує специфічні особливості Швеції, яка представляє собою країну з високим рівнем матеріального і соціального забезпечення населення. Протягом майже 70 років при владі в Швеції перебували соціал-демократи.

Шведська модель соціалізму Мюрдаля багато в чому схожа з концепцією соціального ринкового господарства Ерхарда. Як і Ерхард, Мюрдаль вважав, що регулювання державою ринкових процесів сприяє створенню ефективної економіки, заснованої на загальну рівність і рівних економічних можливостях для всіх. В основу регульованої економіки була закладена складна система прямих і непрямих податків, що стягуються з населення.

Головним в шведську модель соціалізму Мюрдаль вважав створення системи соціального захисту населення, яка гарантувала б рівні можливості для підвищення добробуту як для працездатного, так і для непрацездатного населення. З цією метою модель передбачала здійснення державою цілого комплексу різних заходів:

· Забезпечення високого прожиткового мінімуму всім членам суспільства;

· Надання матеріальної допомоги малозабезпеченим за рахунок вилучення привілеїв у багатих;

· Створення умов для заробляння коштів будь-якими способами, що не суперечать законам;

· Захист цивільних і політичних прав і свобод;

· Захист від політичного переслідування і свавілля адміністрації;

· Створення сприятливого соціально-психологічного клімату як в суспільстві в цілому, так і в окремих його структурних утвореннях;

· Забезпечення максимальної стабільності суспільного життя.

Високі темпи економічного зростання дозволили Швеції здійснити цілий ряд соціальних реформ, що стосуються загального страхування на випадок хвороби, виплати допомоги на дітей, введення додаткових службових пенсій, збільшення тривалості відпустки і скорочення робочого тижня.

Всі ці заходи сприяли збільшенню розмірів особистого споживання.

Згодом Швеція пережила два досить глибоких кризи: в 1977-1978 і в 1981-1982 рр. Зі схожими труднощами зустрілися практично всі країни Західної Європи, але в Швеції спад промислової продукції був вище, ніж в інших країнах, і склав за період 1976-1982 рр. 5%. Одночасно скоротився не менше ніж на 40% обсяг промислових капіталовкладень. Причинами занепаду економіки поряд з нафтовою кризою 70-х рр. є погіршення зовнішніх умов збуту експортної продукції, насичення внутрішнього ринку, зміна міжнародної валютної системи, політична нестабільність в країні і ін. Для виходу з положення, що склалося Стокгольмська школа, в яку входили відомі шведські вчені і економісти, рекомендувала використовувати модифіковану кейнсіанську політику. Були проведені грошова і податкова реформи. Уряд активно проводив політику на оптимальний розподіл прибутку і направлення її в першу чергу на інвестиції. В результаті Швеції вдалося домогтися значних успіхів, економічне становище країни стало досить стійким.

ЯПОНСЬКА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ.

ІСТОРИЧНІ ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ МОДЕЛІ.

1. традиції групової згуртованості, що склалися як результат ізольованого географічного положення та спільної праці (рибальство і рисосіяння), що вимагають величезних витрат праці, витривалості, взаєморозуміння, ОБ'ЄДНАННЯ і хорошої організації.

2. Японія постійно перебувала в стані конфлікту з іншими державами і японцям було необхідно діяти, як єдиний колектив, щоб вижити.

3. відповідно до японської філософії окремий індивід нічого не може змінити в світобудові, він - лише частина цілого, + віра в карму і зумовленість сформували смиренність зі своєю долею, відсутність індивідуальних прагнень.

4. Для японського суспільства протягом століть характерний свого роду культ праці, перетворення роботи та служби, не розрахованих на рекламу і похвалу, в релігійний ідеал. З давніх часів дзен розглядає повсякденну працю в якості якщо не основного, то, у всякому разі одного з умов досягнення просвітління.

5. відсутність технологій до другої світової війни і поразки в останній, що спричинило за собою торгове ембарго, бідність, розруху, Хіросіму і Нагасакі, заборона на створення армії - поставили націю на грань вимирання, зникнення і їм довелося вибирати: померти або стати ефективними.

6. висока щільність населення, постійні природні катаклізми, надзвичайна обмеженість природних ресурсів і площ, придатних для проживання також вплинули на формування єдності, соціальної згуртованості та ефективного управління, воно стало вимушеним.

7. прагнення японців постійно вчитися: використовують зарубіжні моделі управління, пристосовують під національні особливості і ефективно використовують.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Після Другої світової війни американський менеджмент став стрімко поширюватися по світу. Американські менеджери і викладачі навчали всіх бажаючих прийняття рішень, методів управління, стратегічного планування. Захопилися науковим менеджментом американці не відразу звернули увагу на велику кількість японців, які проходили навчання в США. Через кілька років продуктивність праці в США залишалася все ще на планованому рівні 3,2%, а в Японії вона зросла до 10% .У 1974 році відбувся «нафтова криза». У перший раз за всю історію США щорічний приріст продуктивності скоротився на 1,1%, з 1977 по 1986 р він знизився ще більше - до рівня 0,8%. Менеджери, які піднімали економіку США в 35-50 років в умовах конкуренції і привели її до розквіту, в період спаду вже були 65-80-літніми. Нове покоління менеджерів багато в чому користувалося успіхами батьків і не відчули наближення серйозного конкурента.

Згодом всі причини і фактори призупинення переможного економічного зростання були визначені, і Японія була внесена в список головних конкурентів.Про феномен Японії написано багато прекрасних і захоплюючих книг, але несподіванка її економічного розквіту ще довгий час буде під пильною увагою дослідників. Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тільки японським менеджерам.

ЯПОНІЯ ЗАРАЗ. ФАКТИ.

За останні десятиліття Японія зайняла лідируючі позиції на світовому ринку. На її частку припадає 44,5% загальної вартості акцій всіх країн світу, тому, що населення Японії складає всього 2% від населення земної кулі. Японія домінує по виробництву майже всіх категорій масових напівпровідникових схем, є найбільшим в світі виробником легкових автомобілів. Японія визнана найбільш конкурентоспроможною країною в світі; займає лідируючі позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. З десяти найбільших банків світу (за обсягом вкладів) сім - японські. У цій країні найвища тривалість життя і найвищі вимоги до навчання в початковій і середній школі. Японці відомі тим, що в будь-якій справі прагнуть до вдосконалення, хорошому обслуговування, високій якості, зниження витрат і високої продуктивності. На її частку в 2000 р доводилося майже 20% світового валового національного продукту.

ХАРАКТЕРНІ РИСИ

? - менеджери вищої ланки ™ - інші менеджери

Мал. 5. Модель організаційної поведінки японських менеджерів: «правило консенсусу»

ВІДДАНІСТЬ КОМПАНІЇ

Японська модель менеджменту грунтується на філософії «Ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння того, що робітники і менеджери - одна родина. Компанії, яким вдалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.

Японці називають організацію «ути», що означає «будинок, сім'я», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучатися, змінювати прізвище і ім'я - неможливо лише змінити фірмі.

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. В Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де він працює, а не рід занять.

Японська система управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем ​​відпочинку або вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують повністю оплачувану відпустку, вважаючи, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії, так як переконані, що й борг працювати, коли компанія цього потребує.

У будь-якому колективі існує чітка і всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми в колектив однодумців, налаштованих на рішення центральної задачі, досягнення мети, якої підпорядковане все.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців в групі.В Японії існує поняття «гирі», тобто «Борг честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, що визначаються його роллю в групі. Ці правила змінюються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює). Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго визначене місце (що відповідає конфуціанської принципом «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність по відношенню до групи, тобто підпорядковуючи свою поведінку громадським цілям. Відповідно і поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском в групову діяльність, його корисністю для групи.

Групові традиції наклали відбиток на поведінку японців в групі і поза нею. Поведінка їх поза групою характеризується замкнутістю і небажанням контактувати, але у своїй групі, в середовищі сталих відносин і зв'язків японець готовий допомогти будь-кому. За даними опитувань 70% японців вважають себе зобов'язаними приймати близьку участь в справах друзів (в США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в Росії - 6%).

Головним принципом групи є «не висовуватися», тобто нехай буде, як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але працівник не повинен докладати до цього зусиль. Зростання трудових показників необхідний, але якщо хтось із групи домігся більш високих результатів - це вважається досягненням групи.

Кожна японська фірма складається з безлічі груп. У кожній групі є старші і молодші, ведучі та ведені. Старші і молодші в групі розрізняються за віком, стажу роботи і досвіду. Молодші в групі беззастережно сприймають авторитет старших, надають їм знаки уваги і поваги. Вони підпорядковуються старшим.

Штат співробітників комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочого ставляться як до члена сім'ї. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, все гідно переносять скорочення доходів.

В результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робочих автомобілебудівної промисловості припадає лише 25 днів прогулів (в США - 343 дня, тобто в 14 разів більше).

ОРІЄНТАЦІЯ УПРАВЛІННЯ НА ГРУПУ

Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.

Особистість ототожнює себе з групою. Її прагнення - це прагнення групи; людина пишається роботою цієї групи. Він віддає собі повний звіт, що є членом команди, і не прагне до особистого авторитету. Його завжди цікавить успіх команди. Все це підсилює координацію в організації виробництва, а особисті тертя зводяться до мінімуму.

Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, то найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співпраця, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення групової солідарності.

Таким чином, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їх зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, в общем-то, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на уникнення невдач, а на досягнення позитивного результату. Це вимагає взаєморозуміння.

Людина потребує самоповагу: він любить нести відповідальність і удосконалювати свої знання і майстерність. У цьому випадку, як вважають японці, у нього довге творче життя. Спрямованість зусиль на вирішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми. Менеджери в Японії постійно роз'яснюють цілі й політику компанії своїм працівникам, які можуть вільно висловлювати свою думку з цього приводу. Робітники мають вільний доступ до адміністрації. Успіх фірми - це і їх успіх.

СИСТЕМА довічного найму

Для великих японських фірм терну система «довічного найму», яка охоплює до 30% загального числа найманих працівників. Сутність цієї системи зводиться до наступного: щороку на початку квітня (після закінчення навчального року) фірми заповнюють наявні вакансії випускниками шкіл та університетів, які після адаптації та навчання приступають до безпосереднього виконання своїх обов'язків. Фірми гарантують своїм працівникам зайнятість не тільки до їх виходу на пенсію в 55 років (а в деяких фірмах в 60 років), а й у разі спаду виробництва та виникнення інших непередбачених обставин.

Японські працівники прагнуть потрапити на фірми, що практикують у себе систему «довічного найму». Працівник, звільнений з такої фірми, сприймає своє становище як катастрофічне, принижує його в соціальному плані. Сам факт звільнення працівник всіляко приховує від своєї сім'ї і родичів, які в силу сформованих традицій дивляться на нього як на ізгоя, у якого недостатньо знань, професіоналізму, здібностей і старання. Система «довічного найму» дуже вигідна як підприємцям, так і працівникам. Підприємці набувають вірних і відданих працівників, готових працювати на благо фірми з найбільшою віддачею. Працівники, «довічно» найняті фірмою, переживають почуття глибокого задоволення від того, що отримали визнання їх здібності, освіту і рівень підготовки. У працівника з'являються почуття стабільності свого положення в житті, впевненості в завтрашньому дні. До нанявшей їх фірмі працівники переймаються почуттями вдячності, відданості і прихильності. Протягом всього часу роботи на фірмі працівники відчувають себе її боржниками. У зв'язку з цим японську систему «довічного найму» слід розглядати як потужний засіб мотиваційного впливу.

Останнім часом Японія відчуває демографічні труднощі, безпосередньо зачепили систему «довічного найму». Це знаходить своє вираження в старінні населення, у збільшенні кількості людей у ​​віці понад 65 років. Крім того в Японії значно зросла середня тривалість життя. Так, якщо в 1950 р Для японців-чоловіків вона становила 50 років, то в 1983 р - вже 74 роки.

Цей стан справ змушує керівників фірм здійснювати заходи, спрямовані на модернізацію системи «довічного найму». Серед цих заходів - звільнення або пропозицію виходу на пенсію працівників, які не досягли пенсійного віку. Виданих вихідної допомоги надовго не вистачає, і звільнені працівники змушені влаштовуватися на роботу на колишню фірму (повторний найм), але на гірших умовах.

ПОВЕДІНКА НА РОБОЧОМУ МІСЦІ

Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, яке виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи та неділі, весь персонал починає день з фіззарядки та співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їх положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному наполегливій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.

У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії», що дає можливість керівництву фірм проводити в життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.

Нормою діяльності для японського менеджера є щоденне присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками і фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, слід негайна реакція керівництва.

Майстри цехів щоранку дають завдання працівникам, зачитують зведення про результати вчорашньої роботи і цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що якщо робочий хворий або стурбований чимось, він не зможе добре працювати.

Керуючим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщуються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простий і самої необхідними меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.

Привілеї залежно від рангу або класу відсутні, в тому числі і привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми «Соні Корпорейшн» одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робочі; під час спаду виробництва їм в першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, так як робочі відчувають свій зв'язок з керуючими і корпорацією.

Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинене почуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре зробленої роботи і відчувають себе нещасливими в разі невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японським робочим не забороняється висловлювати гордість за свою роботу, так само, як і висловлювати свою відданість фірмі.

Відмінними рисами японського характеру є економія і ощадливість. Гасла про економію можна зустріти на кожному японському підприємстві. Вимоги економії і ощадливості безпосередньо пов'язані з випуском високоякісної продукції.

Японці враховують сформовану ситуацію і пристосовуються до неї. На відміну від працівників інших країн, японці не прагнуть до безумовного виконання правил, інструкцій і обіцянок. З їх точки зору, поведінку менеджера і прийняття їм рішень цілком залежить від ситуації. Головне в управлінському процесі - це вивчення нюансів обстановки, які дозволяють менеджеру прийняти правильне рішення. Відносини зі своїми партнерами японці будують на основі довіри.

МЕТОДИ СТИМУЛЮВАННЯ

Практика показує, що працівники, які тривалий час працюють разом, створюють атмосферу самомотивації і самостімулірованія. Управління при цьому носить в основному рекомендаційний характер - у цих умовах не слід занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожен готовий робити те, що необхідно.

Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя при аваріях, за видатні результати в навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків і за «відданість своїй справі як зразок для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші і додаткова відпустка.

Покарання діляться на догани, штрафи і звільнення. Звільнення допускається у випадках крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкціям старших. Показово, що розділ «винагороди» у книзі правил компанії «Хітачі» сидить над розділом «покарання». Фірма випустила документ, озаглавлений «Головні принципи« Хітачі ». У ньому висунуті на перший план три принципи: щирість, дух оптимізму і кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує, наскільки серйозно японці ставляться до своєї роботи.

Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче.На противагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», що спонукають підвищити дисципліну.

На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального (морального) стимулювання хороших працівників: просування по службі; видача премій, цінних подарунків; видача авторських свідоцтв; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі і в інші країни); публікація спеціальних статей увнутрішньофірмової виданні (пресу); організація заміської поїздки для працівників з сім'ями за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.п.

НАВЧАННЯ

Освіта є першим фактором зростаючого переваги японського менеджменту. Воно полягає насамперед в одностайній розумінні важливості навчання і умінні японців вчитися з народження до смерті. На навчання орієнтоване все населення, дітей і дорослих вчать працювати і радіти спільним перемогам. Порівняння систем освіти США і Японії показує, що Америка лідирує тільки в системі вищої освіти, у Японії світове лідерство в таких сферах освіти, як початкову і середню, домашню освіту, освіту в повсякденному житті і професійне навчання. Відмінною рисою японського освіти є орієнтація навчання (з молодшого віку) на здатність спостерігати процеси, аналізувати їх, інтерпретувати результати і робити дії. При цьому знання про світ, математика, статистика і наукова методологія є вихідними матеріалами навчання.

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до управління, японці надають особливого значення боргу в удосконалюванні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчиться на чужих помилках і отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається в світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи і процеси. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані.

УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

Історичними передумовами управління стало загальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке переросло в комплексний метод управління якістю. Це рух справила значний вплив не тільки на якість товарів, але і на усвідомлення відповідальності кожним робочим за якість виконаної роботи, розвиваючи в них почуття самоконтролю.

Першим кроком було наполегливе і послідовне вивчення запитів споживача і виховання поваги до його вимогам. Споживачеві стали довіряти більше, ніж будь-яким прогнозним методам, - споживач краще за всіх знав свої потреби і свої економічні можливості. Культ споживача проник так глибоко, що на багатьох підприємствах персонал нижчої ланки закликав, щоб в ланцюжку виконавців кожен виконавець наступної операції розглядався як споживач. Це допомогло встановити контроль якості за виробництвом сировини, матеріалів і комплектуючих виробів. При цьому все населення прагнуло до участі в «якості», а на державному рівні загальне прагнення підтримувалося законодавством і гласною оцінкою помилок, допущених виробниками продукції.

В основу японської системи управління якістю продукції закладена концепція «тотального» контролю за якістю в рамках фірми, яка набула статусу релігії. Контроль за якістю охоплює всі стадії виробництва. У систему контролю залучені всі працівники фірми, включаючи секретаря і друкарку. Відповідальність за якість несуть усі працівники фірми, тому не шукають конкретних винуватців браку і дефектів. В Японії служби, що займаються контролем якості продукції, виконують тільки консультативні функції. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо пішов шлюб.

ЗАМІСТЬ ТОГО ЩОБ ПОКЛАДАТИСЯ НА КОНТРОЛЬ, ПОТРІБНО ПОПЕРЕДЖАТИ ВИНИКНЕННЯ ДЕФЕКТІВ. ЦЕ МОЖНА ЗРОБИТИ ЗА ДОПОМОГОЮ КОНТРОЛЮ ЗА ФАКТОРАМИ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ НА ВИНИКНЕННЯ ДЕФЕКТІВ В КОНКРЕТНОМУ ТЕХНОЛОГІЧНОМУ ПРОЦЕСІ.

Підхід до управління якістю процесу виробництва в корені змінював застосовується систему контролю якості. Справа в тому, що при створенні системи контролю вся робота відповідно до класичним принципом повинна виконуватися тільки одним підрозділом (відділом технічного контролю, відділом якості). Основне завдання цього підрозділу - «на виході» не допускати дефектні вироби в подальше використання. Управління процесом змушує включатися в забезпечення якості складальні ділянки, субпідрядників, відділ збуту, матеріально-технічного постачання і технологічний. Надалі, після реалізації першого кроку процесного підходу, в управління якістю включилися: відділ планування, дослідно-конструкторських розробок і досліджень, пов'язаних з впровадженням у виробництво нових видів продукції, а також бухгалтерія, відділ трудових відносин та відділ кадрів.

Спочатку система контролю і управління якістю виходила з гуртках якості. На думку засновника і теоретика управління якістю в Японії Ісікава Каору, для організації гуртків керівникам необхідно слідувати такими принципами:

· Добровільності. Гуртки мають створюватися на добровільних засадах, а не за командою згори.

· Саморозвиток. Члени гуртка повинні проявляти бажання вчитися.

· Групова діяльність

· Застосування методів управління якістю

· Взаємозв'язок з робочим місцем

· Ділова активність і безперервність функціонування

· Взаємного розвитку. Члени гуртка повинні прагнути до розширення свого кругозору і співробітничати з членами інших гуртків.

· Атмосфера новаторства і творчого пошуку

· Загальної участі в кінцевому підсумку. Кінцевою метою гуртків якості має стати повноцінна участь усіх робітників в управлінні якістю.

· Усвідомлення важливості підвищення якості продукції і необхідності вирішення завдань у цій області

Гурток, що складається з невеликої групи людей, покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці і продукції на тому підприємстві, де працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку ініціатив працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов'язаний не менше 1 разу на місяць вносити конкретна пропозиція щодо вдосконалення виробництва. Між гуртками якості в масштабі фірми організується змагання з щомісячним підбиттям підсумків та нагородженням переможців - наприклад, золотою, срібною та бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або правом участі на внутрішньофірмових, регіональних і навіть міжнародних конференціях за якістю.

В результаті від гуртків якості надходить в 5-6 разів більше раціоналізаторських пропозицій, ніж від співробітників американських компаній. Японські гуртки якості отримали поширення більш ніж в 50 країнах світу. У 1965 р було зареєстровано 3700 груп, що займаються проблемами управління, в 1990 р - близько півтора мільйона гуртків якості, які мають більше 10 млн членів.

Існують також особливості японської системи управління якістю, що відрізняє її від західної системи:

1. управління якістю на рівні фірми - долі всіх ланок в управлінні якістю.

2. підготовка кадрів і навчання методам управління якістю.

3. діяльність гуртків якості.

4. інспектування діяльності з управлінні якістю (премії Демінга підприємству і перевірка діяльності керівництва.)

5. використання статистичних методів.

6. загальнонаціональні програми з контролю якості.

Завданнями гуртків якості в рамках загальної діяльності з управління якістю на підприємстві є:

1. сприяння вдосконаленню і розвитку підприємства

2. створення здорової, творчої і доброзичливої ​​атмосфери на робочій ділянці

3. всебічний розвиток здібностей працівників і орієнтація на використання цих можливостей в інтересах фірми

Управлінням якістю має багато переваг:

· Воно дає справжню гарантію якості. Якість можна закладати на кожному етапі, у кожному процесі і домогтися повністю бездефектного виробництва. Це досягається шляхом управління технологічним процесом. Недостатньо просто виявити дефекти і усувати їх. Необхідно визначити причини, які викликають ці дефекти. Комплексне управління якістю може допомогти робочим виявити, а потім і усунути ці причини.

· Комплексне управління якістю розкриває канали зв'язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне управління якістю дозволяє виявити відмову, перш ніж він приведе до катастрофи, оскільки всі звикли говорити відверто, допомагати один одному.

· Комплексне управління якістю дає можливість відділу проектування продукції і виробничому відділу вміло і точно слідувати мінливим смакам і позиціям замовника, з тим щоб продукція, що випускається послідовно задовольняла їх запитам.

Комплексне управління якістю проникає в свідомість людей і допомагає виявити помилкову інформацію. Воно допомагає фірмам уникнути використання помилкових даних про випуск та реалізації продукції. «Знання - сила» - ось гасло комплексного управлінням якістю.

Основні ідеали втілені в QC, можна коротко охарактеризувати так:

1. Природній потребою кожної людини є досягнення досконалості в роботі. Якщо на них здійснювати правильне керівництво і заохочувати, він може удосконалювати свою роботу нескінченно.

2. Люди, які виконують індивідуальну роботу, - справжні в ній фахівці. Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, і професіонали можуть внести цінне пропозицію щодо усунення труднощів і поліпшенню системи виробництва.

3. Робочі наділені розумом і уявою. Вони володіють досконалим знанням роботи і відповідно майстерністю. Вони прагнуть до успіху і не бояться відповідальної роботи. Якщо їх навчати безпосередньої відповідальності за якість своєї роботи, можна отримати вибух творчої активності в організації.

4. Гуртки якості - це не механічна машина, а безперервний процес. Він має дві відмінні, але доповнюють один одного риси. З одного боку, це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, це процес, який сприяє участі робітників у заходах, які зачіпають їхнє повсякденне роботу. Це забезпечує основу для взаємного співробітництва менеджменту і робітників.

За внесок в досягнення високих результатів в області управління якістю щорічно з 1951 року в Японії вручають премії У. Е. Демінга - засновника, як вважається, управління якістю в Японії.

У зв'язку з постійно змінюються смаками, потребами людей і появою нових технологій від керівників потрібна постійна перебудова самосвідомості і орієнтувань, які в узагальненому вигляді можуть бути сформульовані так:

1) Перш за все - якість, а не короткочасні прибутку

2) Головний людина - споживач, тобто потрібно стояти на точці зору кінцевого користувача.

3) Наступний етап виробничого процесу - споживач твоєї продукції. Це гасло дозволив усунути бар'єри і роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклу продукції

4) Інформаційне забезпечення і застосування економіко-математичних методів робить процес прийняття рішень спокійним, ефективним і більш творчим заняттям.

5) Людина в системі управління - залучення всіх без винятку працівників у процес управління якістю.

6) Функціональне управління.

СИСТЕМА «КАНБАН»

На початку 70-х рр. віце-президент автомобільної компанії «Тойота» Т. Воно запропонував систему організації праці «Канбан», яку американці стали називати «якраз вчасно», що не зовсім правильно, тому що фактор часу не є головною складовою цієї системи. Основний зміст японської системи «Канбан» полягає, по-перше, в раціональної організації виробництва, і по-друге, в ефективному управлінні персоналом.

Система «Канбан» отримала свою назву від металевого знака трикутної форми ( «канбан» в перекладі означає «табличка», «знак»), який супроводжує деталі в процесі виробництва і переміщення. На цьому знаку розміщується вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце її виготовлення, кількість деталей в партії і точка подачі деталі на складання. Суть системи полягає в тому, що на всіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва продукції великими партіями і створили безперервно-потокове виробництво; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями, що по суті перетворюється в поштучне.

Сенс роботи по системі «Канбан» полягає в тому, що на всіх фазах виробничого циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця подальшої виробничої операції «точно під час», тобто саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби виготовляються і відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі. Ця вимога стосується як до самого виробничого процесу, так і до деталей (вузлів), що зберігаються на складах, а також до деталей (вузлів), що надходять від постачальників у процесі виробничої кооперації. Постачальники змушені підлаштовуватися під ритм роботи підприємства-споживача їх продукції і вводити у себе аналогічну систему. Система «Канбан», розповсюджуючись, охоплює цілі галузі.

Система «Канбан» безпосередньо впливає на розмір складських запасів, скорочуючи їх до оптимальних розмірів. Так, кількість деталей на складах фірми «Тойота» розраховане на одну годину, а постачальники уставляли деталі (вузли) три-чотири рази на день в потрібний час і високої якості

На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати виконавця наступної операції як свого споживача і виконувати свою частину виробничого процесу особливо ретельно.

Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, скорочення зачепила, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. В результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, раніше використовувалися для розміщення зачепила.

Головна перевага системи «Канбан» в її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження і переоснащення виробничого обладнання, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає великих витрат, проте після її впровадження витрати з лишком окупаються і досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.

США і деякі країни Західної Європи застосовували у себе систему «Канбан» для підвищення ефективності виробництва. Однак слід зазначити, що в повному обсязі ця система не була впроваджена ніде. Це пояснюється перш за все тим, що система, створена в Японії, орієнтована на національні цінності, такі чисто японські засоби трудової мотивації і національні соціально-психологічні установки.

Принципово важливими положеннями японського досвіду управління якістю в поєднанні з системою «Канбан», є наступні:

1) висока якість продукції в Японії - основний принцип японського менеджменту. «Якість - понад усе!» - це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першочерговим завданням, а обсяг виробництва займає тільки друге місце. В ім'я забезпечення якості робочим надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недовантаження потужностей, щоб в робочу зміну залишався час для вирішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини шлюбу, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуск бракованих виробів;

2) відмова від випуску в ім'я виконання завдання непотрібної, зайвої продукції, який призводить до зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи тільки потім, щоб не простоювати»;

3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої писанини там, де можна обійтися усним розпорядженням по телефону; відмова від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини» *. Для більшості японських компаній характерна так звана гнучка оргструктура: працівник повинен виконувати будь-яку роботу, пов'язану з його обов'язками; зміст роботи постійно змінюється; від виконавців чекають пропозицій щодо поліпшення роботи; формалізованих інструкцій мало, а існуючі не завжди виконуються;

4) забезпечення гнучкості виробництва, його швидкої пристосовності до мінливих вимог ринку: випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що японські робочі, як правило, володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого і універсального. До 40% обладнання, встановленого на японських фірмах, є поліпшеним устаткуванням, спроектованим або модифікованим безпосередньо на фірмі.

При функціональних підрозділах центрального управлінського апарату фірм, як правило, створюються спеціальні центри, які:

1. постійно вивчають запити та тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимоги ринку;

2. розробляють заходи щодо поліпшення продукції, що випускається, проведення досліджень, пов'язаних з випуском нових виробів;

3. створюють моделі нових видів продукції, а також розробляють виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з мінімальними витратами;

4. оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю продукції відповідно до стандартів якості;

5. розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування і т.д.

Персоналії

На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосихара, є шість характерних ознак японського управління.

1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники одержують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрямку вектора їхньої активності на мети більш значимі, ніж підтримку дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.

2) Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і створить робочі починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система управління намагається також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво і взаємодію відділів. Управління прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3) Управління, засноване на інформації. Збору даних та їх систематичного використанню підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але, головним чином, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, в підсумку, в роботі дорученого йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко впорається з труднощами і для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщують керуючий персонал прямо у виробничих приміщеннях. У міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. В Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і гуртки якості.

6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.