Історія еволюційного розвитку економічних методів менеджменту якості

Життєздатність підприємства, що займається як виробництвом, так і обслуговуванням залежить від його здатності домагатися задоволеності споживача. Дуже часто багато менеджерів вважають головним для продажу ціну і терміни поставки, при цьому недостатньо приділяючи увагу цінності продукції. Необхідно розглядати підвищення цінності як один з найважливіших факторів у визначенні конкурентоспроможності. Багато споживачів розглядають збільшення цінності як щось більш важливе, ніж зменшення ціни. Майстерний продавець може отримати замовлення на виконання робіт в умовах конкуренції інших фірм, проте тільки якість товару або послуги визначає більшою мірою - повторить споживач своє замовлення у цього продавця ще раз.

Деякі керівники вважають, що задоволення очікувань споживача за якістю призводить до збільшення витрат постачальника (виробника), що в свою чергу знижує прибуток або збільшує ціну. Така позиція ґрунтується на двох припущеннях: поліпшення продукту, що поставляється споживачеві, має на увазі проведення більш інтенсивних перевірок і сортування за їх результатами на продукцію, яка підлягає відправці, переробці або викиду; поліпшення якості продукції має на увазі поліпшення сорту.

Якщо хоча б одне з цих припущень було б правильно, то витрати звичайно ж виросли. На щастя, обидві ці концепції помилкові, і витрати не збільшуються при поліпшенні якості. Програма «поліпшення якості», якщо вона розроблена правильно, скоріше приведе до зниження, ніж збільшення витрат.

В даний час в свідомості багатьох керівників російських підприємств проблеми якості часто не асоціюються з економікою. Якщо підприємство успішно реалізує свою продукцію на російському ринку, то його директор вважає, що у нього немає проблем з якістю, і він більше приділяє увагу питанням розширення сфери реалізації продукції, ніж проблемам її поліпшення або скорочення витрат на її виготовлення. Все це триває до тих пір, поки «грім не вдарить» - скороченням попиту на продукцію, що виготовляється.

На жаль, велика кількість керівників панацею від усіх бід щодо підвищення попиту на свою продукцію бачать не в скороченні витрат на її виробництво, а на створенні такої системи управління якістю, яка дозволить їм заявити керівництву галузі або місцевим властям, що проблеми якості на їх підприємствах успішно вирішені. Навіть створення і сертифікація системи якості не призведе до підвищення конкурентоспроможності продукції, якщо на підприємстві не буде працювати програма по зниженню непродуктивних виробничих витрат.

Багато ще директорів підприємств, у яких поняття «скорочення витрат на виробництво» асоціюється тільки з основним виробництвом. Розробляються великі заходи по скороченню браку продукції і зниження нормативних змінних витрат на одиницю продукції, але повністю ігноруються проблеми, пов'язані з великими (а часто і дуже великими) розмірами загальнозаводських накладних витрат. На половині російських підприємств все ще недостатньо звертається уваги на скорочення витрат в допоміжних виробництвах і сфері управління. У той же час за даними ООН логістичні витрати (постачання, транспортування, складування, зберігання, збут і т.д.) на один долар доходів перевищують витрати основного виробництва.

Сьогодні на провідних підприємствах за кордоном (є окремі приклади і російського досвіду) економіка якості не пов'язана тільки з оцінкою витрат на невідповідність продукції технічної документації. Прийшла пора перейти від концепції управління витратами на якість до концепції управління витратами взагалі (на всіх етапах і операціях життєвого циклу продукції) з точки зору системи менеджменту якості і критеріїв якості. Чітко сформульовані вісім принципів управління якістю, покладені в основу нової версії міжнародних стандартів ISO 9000: 2000, служать орієнтиром при вирішенні всіх питань, що стосуються управління якістю, в тому числі питань економіки якості. Управлінський облік є одним із сучасних ефективних механізмів, що дозволяють активно втручатися в хід виробничого процесу в момент народжуються причин можливого відхилення від нормативного планування.

Розвиток економічного простору і науково-технічний прогрес визначили необхідність вивчення категорії «якість» з економічної идругих точок зору. Багато зарубіжні та вітчизняні фахівці в галузі управління якістю пропонували і пропонують своє бачення категорії «якість». Так, Е. Демінг писав: «Споживач - найважливіша ланка виробничої лінії. Якість має бути направлено на задоволення егопотребностей - справжніх і майбутніх ». Видатний американський фахівець з питань управління якістю, що має 25-річний стаж практичної роботи в цій сфері, відзначав, що якість розглядається як задоволення або перевищення вимог споживачів за такою ціною, которуюоні можуть собі дозволити, і тоді, коли вони потребують вашої виробі або в вашої послуги. Професор Гарвардської школи бізнесу Д. Гарвин, розглядаючи поняття «якість», який визначає п'ять істотних його характеристик:

- відповідність стандарту;

- відповідність технічно показниками кращих товарів-аналогів;

- ступінь точності дотримання всіх виробничих процесів;

- відповідність якості вимогам покупців;

- відповідність якості платоспроможного попиту.

Відповідність стандарту передбачає відповідність товару певним вимогам і властивостями, прописаним і затвердженим в законодавчому порядку.

Відповідність технічно показниками кращих товарів-аналогів означає застосування бенчмаркінгу, т.е.іспользованіе методів і засобів підвищення якості продукції конкурентоспроможних виробників і їх застосування на власному підприємстві.

Ступінь точності дотримання всіх виробничих процесів передбачає точне використання інструкції або положення про здійснення процесу або операції.

Відповідність якості вимогам покупців означає визначення їх потреб і точну відповідність даним позиціям.

Відповідність якості платоспроможного попиту передбачає облік доходів населення (або сегмента ринку, т.е.группи споживачів товару) при формуванні вартості товару.

Для підтримки якості не можна порушувати ні один з обраних критеріїв. Якщо товар залишився незатребуваним, то він не може вважатися якісним.

Спроба об'єднати розуміння категорії «якість» провідними зарубіжними вченими представлена ​​в табл. 1.

Таблиця 1

Формулювання зарубіжних фахівців в галузі управління якістю, наведені в табл. 1, свідчать про те, що більшість їх авторів пов'язують поняття «якість» із задоволенням певних очікувань і потреб покупців щодо того чи іншого товару або послуги.

Російські вчені та фахівці, які вивчають проблему якості, також багаторазово зверталися і продовжують звертатися до визначення поняття «якість» щодо різних об'єктів дослідження. Автори книги «Що таке якість?», Що вийшла в 1968 р провели своєрідне дослідження. Вони проаналізували 232 літературних джерела, де так чи інакше визначався термін «якість». При цьому було виявлено, що тільки у вітчизняній літературі існує понад 100 різних формулювань для визначення поняття «якість продукції». Не всі формулювання були досить чіткими і визначеними, проте, дозволяли припустити, що мова йде про природу якості продукції. Разом з тим, на думку А.В. Глічева, в середині минулого століття всі російські вчені сходилися в одному: продукція повинна бути здатною задовольняти потребу, інакше вона позбавлена ​​якості. Одними з перших до категорії «якість» з економічної точки зору серйозно звернулися японські вчені в області теорії і практики управління якістю. При дослідженні еволюції економічного поняття «якість» в Японії можна виділити наступні його етапи:

- відповідність стандарту;

- відповідність застосуванню;

- відповідність вартості;

- відповідність прихованим потребам споживачів.

Відповідність стандарту характерно для 50-х рр. минулого століття. Відповідність стандарту визначало якість як товар, відповідний намірам виробників. Воно обумовлено тим, що рівень якості продукції в середині минулого століття був досить низьким, тому необхідні були заходи щодо його підвищення. Такими заходами виступили стандарти, що визначаються виробниками та представниками виконавчої влади. В Японії були розроблені і затверджені стандартні прийоми і практичні навички для кожного типу відповідності. Ці прийоми і навички змінювалися в міру того, як корпорації та їх замовники реагували на зміни, що відбуваються в національній та світовій економіці. При оцінці відповідності стандарту виробники часто використовували статистичне управління якістю, підхід, який приніс в Японію в кінці 1950-х рр. фахівець з якості В. Демінг. Однак при вивченні відповідності стандарту з позиції визначення рівня якості можна виділити наступні недоліки:

- по-перше, уявлення про те, що якості можна досягти тільки за допомогою перевірки, призводило до того, що часто перевірка була причиною зіткнення інтересів між тими, хто виробляє, і тими, хто перевіряє. Так, якщо перевіряючими були сторонні організації і фахівці, а не працівники підприємства, то при визначенні ними шлюбу або продукції з низьким рівнем якості вони сприймалися як ворогів для персоналу підприємства;

- по-друге, відповідність стандарту відкидало потребами ринку.

Створення стандартів і перевірка, яка перебуває в залежності від цих стандартів, орієнтують людей швидше на товар і безпосередньо на функціональне його призначення, ніж на потреби і ступінь їх задоволення.

Дані недоліки зумовили необхідність переходу на наступний рівень якості, який отримав назву «відповідність застосуванню». Відповідність застосуванню є засобом, здатним гарантувати задоволення потреб ринку. Як приклад наведемо кумедний випадок, який стався в Японії. Провідна компанія з виробництва електричних побутових приладів випустила нову пральну машину. Однак надійшло чимало скарг на неї від жителів сільської місцевості. Керівництвом компанії було прийнято рішення про відрядження інженерів для з'ясування причин виникнення скарг. В результаті перевірки було з'ясовано, що сільські жителі використовували машину для очищення від бруду картоплі. Таке використання не було заборонено інструкцією, в той же час машини не були призначені для такої інтенсивної завантаження і тому часто виходили з ладу. Після з'ясування причин виникнення скарг керівництвом компанії було прийнято рішення про перепроектировании машини так, щоб вона витримала промивку картоплі. Таке рішення повернуло машини до нормальної надійності. Таким чином, відповідність застосуванню направлено на реальні потреби і бажання споживачів, а не просто на стандарти, встановлені виробником. Разом з тим даний підхід мав такі недоліки.

- Відповідність застосуванню визначалося перевіркою, т.е. знову виникав конфлікт між перевіряючими структурами і виробничим персоналом підприємства. Крім того, якщо компанія прагнула до максимального «відповідності застосуванню, то перевіряючі повинні були строго вибраковувати той товар, який відхилявся від стандарту. Так, розміри стаканчиків для морозива не завжди однакові, невеликі відхилення часто мають місце. Однак незначні відхилення не викликають негативної реакції у споживачів і практично не позначаються на обсязі реалізації. Таким чином, даний підхід був дуже дорогим і не виправдовував себе.

- Відповідність застосування часто спричиняло ослаблення конкурентної переваги товарів. Якщо компанія має чіткі вимоги споживачів, то вона може досягти позиції монополії, тобто може встановлювати досить високі ціни, щоб компенсувати більш високу вартість вищої якості під час перевірки.

Відхід від дорогої перевірки на якість вивів провідні японські компанії на початку 70-х рр. минулого століття на наступний рівень якості.

Відповідність вартості означає досить високу якість і низьку ціну. Ці дві вимоги є універсальними практично для всіх споживачів. Виробник може домогтися зниження вартості, зберігаючи при цьому високу якість, переходом на більш вигідних постачальників сировини і матеріалів і зміною виробничого процесу, тобто зміщенням акценту з контролю продукції, що випускається на контроль самого процесу.

Разом з тим на даному етапі теж були недоліки. Так, в кінці 70-х рр. минулого століття компанії, що виробляють продукцію, яка відповідає стандартам, застосування і має низьку вартість, зіткнулися з жорсткою конкуренцією. Конкуренти стали виробляти продукцію, яка не поступається компаніям за властивостями і якістю, але має більш низьку ціну. Такий рівень ціни було досягнуто більш дешевою робочою силою. Прикладом можуть служити країни «третього світу», такі як Корея, Гонконг, Тайвань. Виробники цих країн копіювали японський досвід відповідності вищезгаданим трьом категоріям і використовували робочу силу, вартість якої становила 1/2 або 2/3 від вартості робочої сили в Японії. Така ситуація змусила виробників Японії шукати нові шляхи задоволення споживачів і отримання прибутку. Саме створення інноваційних товарів, новинок на ринку, дозволило Японії вийти на новий рівень якості.

Відповідність прихованим потребам на ринку означає випуск товарів, які відповідають такі потреби, про які споживач ще не здогадується. Даний підхід характерний і для сьогоднішнього дня. Як вижити виробникам в жорсткій конкурентній боротьбі? Тільки за рахунок розробки і випуску товарів або вдосконалення їх функцій, що сприяють задоволенню прихованих потреб. Так, виробники стільникових телефонів постійно модернізують і випускають нові їх види. Наприклад, додають наступні функції: вихід в Інтернет, вбудована цифрова фотокамера, щоденник, час відключення і т.п. Також постійно оновлюють дизайн телефонів: змінюють форму, розмір випущених раніше моделей.

Таким чином, характерне для Японії почала 80-рр. XX ст. Напрямок залишається актуальним в світі і зараз. Однак, крім задоволення прихованих потреб, виробники не повинні забувати про витрати на випуск товару, і саме про можливості їх зниження.

Поняття «економіка якості» внесло певні протиріччя в систему ділових і економічних цінностей, якими оперують менеджери з якості. Деякі з них переконані в тому, що немає ніякої самостійної «економіки якості», оскільки жоден економіст не стане ігнорувати якість продукції. Присутній і інша, альтернативна точка зору, згідно з якою досягнення абсолютної якості представляється економічно неможливим. Менеджери, які дотримуються таких поглядів, вважають себе вільними у прийнятті рішень щодо допустимого рівня якості продукції або послуг і на власний розсуд позначають цей рівень терміном «прийнятне або достатню якість». Ухвалення будь-якого з цих крайніх поглядів може створити певні проблеми для менеджменту, але справжня проблема виникає в тих випадках, коли менеджери, які працюють в одній команді, дотримуються різних точок зору на проблеми якості. В цьому випадку можна з упевненістю сказати, що якість ніколи не зіграє своєї оптимізує ролі в досягненні ділових цілей компанії.

Поняття «ціна якості», що має пряме відношення до економіки якості, незалежно від точок зору різних фахівців на цю проблему, теж відноситься до числа термінів, що викликають неминучі суперечки. В основних висновках Національної конференції за якістю (1982 г.) стверджувалося, що саме словосполучення «ціна якості» неприпустимо, оскільки якість повинна приносити прибуток, а не створювати зайві витрати. Деякі фахівці, включаючи X. Дж. Харрінгтона і Френка М. Грайне, вважають за краще застосовувати такі терміни, як «ціна низької якості» або «витрати, обумовлені низькою якістю». Міністерство оборони США вживає термін «витрати, пов'язані з якістю». У цій книзі використовуються терміни «витрати, пов'язані з якістю» (або витрати на якість) і «ціна якості», як найпоширеніші. Але незалежно від застосовуваної термінології варто завжди пам'ятати про те, що ціна якості не зводиться тільки до організаційних витрат на його забезпечення.

Щоб з самого початку прояснити суть справи, слід нагадати зміст понять «менеджмент якості» і «ціна якості». Реальна цінність будь-якої програми якості визначається її здатністю задовольнити споживачів продукції і принести прибуток підприємству. Регулювання витрат, пов'язаних з якістю, служить для менеджменту інструментом, що дозволяє вирішувати завдання підвищення якості продукції з урахуванням забезпечення необхідної прибутковості роботи компанії.

При розробці концепції «ціни якості» слід чітко розрізняти витрати, пов'язані з якістю, і витрати, зумовлені організацією робіт по забезпеченню якості. Неприпустимо зводити ціну якості виключно до витрат, пов'язаних із здійсненням функцій менеджменту якості. В принципі будь-які переробки вже виконаної роботи спричиняють різке зростання ціни якості. Очевидні приклади таких переробок - виправлення дефектних виробів, повторні випробування зібраної продукції, перенастроювання устаткування або зміна банківських зобов'язань. У сфері послуг подібними очевидними прикладами служать переробки вже наданих послуг, наприклад, переоформлення договору про надання позики в банку або заміна поданих на замовлення страв в ресторані. Не настільки явними прикладами переробок можуть здатися повторні закупівлі матеріалів замість бракованих, реагування на претензії споживачів або внесення конструктивних змін в продукцію для усунення виявлених недоліків. Проте, в ціну якості входять будь-які витрати, яких можна було б уникнути за умови ідеальної якості продукції або послуг.

Практично будь-які порушення будь-якого функціонального підрозділу компанії можуть стати причиною переробок вже виробленої продукції або наданої послуги, отже, і відповідних додаткових витрат. У цьому - суть тієї складової ціни якості, яку називають «втратами від дефектів».

Утилізація або переробки дефектної продукції - це загальноприйняті поняття в компаніях, зайнятих в сфері виробництва. Більш того, відповідні витрати навіть плануються багатьма з них. Аналогічний феномен присутній і в індустрії послуг, хоча для його позначення там іноді застосовується інша термінологія. Можуть, наприклад, листуватися умови страховки, перероблятися або чинитися зшита на замовлення одяг, подані в ресторані страви можуть повертатися назад на кухню, може втрачатися багаж пасажирів, номери в готелі виявляються не підготовленими до прийому гостей і т.д. Іншими словами, в компаніях, що працюють в сфері послуг, можуть бути присутніми витрати, еквівалентні витратам від дефектів в сфері виробництва і представляють собою ту частку операційних витрат, яка обумовлена ​​невідповідністю наданих послуг діючим стандартам.

Впровадження формалізованого менеджменту якості на підприємствах сфери послуг - прямий наслідок визнання того факту, що якість є основним чинником збереження і розвитку клієнтської бази, що має першорядне значення для будь-якої компанії. Впровадження комплексних програм менеджменту якості починається з усвідомлення важливості цієї проблеми керівництвом компанії і отримання підтримки з його боку. Незалежно від сфери діяльності компанії, будь то виробництво продукції або надання послуг, програма якості повинна обов'язково передбачати встановлення стандартів якості для всіх областей її діяльності, відстеження їх дотримання, виконання, якщо треба, відповідних коригуючих дій і безперервне підвищення якості.

І в сфері виробництва, і у сфері послуг наявність програми обліку витрат, пов'язаних з якістю, посилює довіру керівництва до ділової цінності системи менеджменту якості і дозволяє проводити економічне обґрунтування будь-яких коригувальних дій. Подібно до того як система бухгалтерського обліку надає вихідні дані для управління підприємством в цілому, оцінки витрат, пов'язаних з якістю, служать основою для менеджменту якості. Ці оцінки дозволяють виявляти і кількісно вимірювати ті корисні або шкідливі витрати, які безпосередньо обумовлені реалізацією програми менеджменту якості, і тим самим сприяють підвищенню ефективності управління якістю.

Простіше кажучи, витрати, пов'язані з якістю, служать вимірювачами економічних наслідків, викликаних виконанням або невиконанням вимог до якості виробленої продукції або надання послуг, включаючи їх відповідність внутрішнім вимогам компанії та її зобов'язаннями перед споживачами і суспільством в цілому. Документами, що обумовлюють внутрішні вимоги компанії, можуть служити маркетингові показники; технічні умови на кінцеву продукцію і виробничі процеси; замовлення на поставку продукції; конструкторська документація; процедури компанії і робочі інструкції, професійні або промислові стандарти; постанови уряду. Цим же цілям можуть служити будь-які інші документи, що містять вимоги до продукції або послуг компанії, і виявлені переваги споживачів, здатні вплинути на їх реалізацію. Більш конкретно, витрати, пов'язані з якістю, - це сума наступних складових:

а) інвестицій, що спрямовуються на попередження невідповідності рівня якості продукції або послуг висунутим вимогам (витрати на попередження дефектів);

б) витрат на оцінку відповідності товарів і послуг встановленим вимогам (витрати на оцінку і контроль якості);

в) додаткових витрат, викликаних виявленими невідповідностями (втрати від дефектів).

Витрати, пов'язані з якістю, або ціна якості, являють собою різницю між фактичною собівартістю продукції або послуги і її можливої ​​вартістю, визначеною за умови відсутності випадків надання послуг, що не відповідають стандарту, або виникнення дефектів, що виявляються в процесі виготовлення або після поставки продукції споживачам.

Рідко можна зустріти організацію, яка, аналізуючи складові ціни якості, заходить настільки далеко, що, наприклад, враховує зайві витрати робочого часу секретарки, що виправляє власні помилки в надрукованому листі. Більшість же компаній продовжує миритися і з більш істотними складовими витрат, пов'язаних з якістю, які формувались на подібних рівнях. На жаль, досить значні елементи цих витрат залишаються неврахованими або невиявленими тому, що більшість існуючих систем бухгалтерського обліку не призначене для їх виявлення. Оскільки це загальний випадок, неважко зрозуміти, чому багато вищі керівники компаній набагато вимогливішими контролюють загальні витрати або виконання виробничих графіків, ніж якість. Подібний дисбаланс зберігається до тих пір, поки витрати, пов'язані з якістю, залишаються прихованими в загальних витратах компанії. На ділі такий стан може легко призвести до того, що зростаючі, але залишається не виявленою реальні витрати, пов'язані з якістю, досягають рівня, що загрожує конкурентоспроможності компанії.

Якщо витрати, пов'язані з якістю, ростуть необмежено, досягаючи досить високого рівня, то це явна ознака неефективного управління компанією.Цілком можливо, що вище керівництво не надає належного значення цим тривожним показниками. Програма управління витратами, пов'язаними з якістю, сигналізує про наближення небезпечних у фінансовому відношенні ситуацій, викликаних неналежним рівнем якості. Будь-які аргументи на користь важливості підвищення якості не володіють достатньою переконливістю, поки вони носять характер загальних побажань і приватних думок. Але вони стають зовсім очевидними, коли виявляється, що компанія знаходиться в небезпечному становищі, спровоковане великими витратами, пов'язаними з якістю.

У 80-х роках конкуренція з боку зарубіжних, перш за все японських, компаній придбала настільки запеклий характер, що багато американських фірм почали відчувати постійно наростаючі труднощі виживання в бізнесі. Важливу роль в загостренні конкуренції зіграло підвищення вимог до якості продукції. Якби зараз була доступна вся необхідна інформація, то з високою ймовірністю можна було б стверджувати, що причинами загибелі багатьох компаній стали надмірні, але приховані витрати, зумовлені недостатнім якістю продукції. Про це говорить той факт, що компанії, які вперше проводять вимірювання таких витрат, зазвичай отримують шокуючі результати.

Щоб уникнути поразки в конкурентній боротьбі, що ведеться навколо якості продукції і цін на неї, для постійного зміцнення своїх позицій в цьому змаганні компанія повинна усвідомити важливість управління якістю, що охоплює всі аспекти її діяльності. А для ефективного менеджменту якості потрібно впровадити систему обліку витрат, пов'язаних з якістю, спочатку призначену для підвищення конкурентоспроможності.

Оскільки будь-які зайві витрати, яких можна було б уникнути, призводять до зниження прибутку компанії, стає очевидною значимість чіткого визначення величини витрат і витрат, пов'язаних з якістю. Однак констатувати важливість виявлення подібних витрат значно простіше, ніж домогтися цього на практиці. Реальна небезпека полягає в тому, що ми часто можемо виявити і оцінити лише малу частину зазначених витрат і витрат, помилково вважаючи, що визначили всі можливі їх складові. У промисловості працюють люди, не позбавлені уяви, і ними придумано чимало способів приховування таких витрат. У багатьох компаніях частина джерел неефективності залишається прихованою, в результаті чого виникає ілюзія ефективного менеджменту. У подібних промислових компаніях підрозділи, що створюють передумови неефективну роботу для інших, часто уникають відповідальності, оскільки не вдається правильно ідентифікувати створювані ними проблеми. Витрати, пов'язані з вирішенням цих проблем, як і інші приховані витрати на якість, вважаються прийнятною ціною ведення бізнесу. Але якби вище керівництво компанії мало всією інформацією, то воно, безумовно, зажадало б вимірювання всіх значних витрат, пов'язаних з якістю, і встановило б контроль над ними.

Матеріальні витрати, викликані визначенням показників якості, можна оцінити кількісно. У цьому полягає суть вимірювань витрат, пов'язаних з якістю. Існують ситуації, коли величина не піддається виміру збитку від неналежної якості помітно перевершує її чисто економічні наслідки. Наприклад, як оцінити ціну збитку від пропуску важливої ​​контрольної точки графіка робіт? Проблеми якості часто ставляться саме до проблем такого роду. Але серед інших не піддаються вимірюванню витрат, пов'язаних з якістю або невиконанням графіків поставок продукції, головне місце займає зниження іміджу компанії в очах споживачів з усіма негативними наслідками для прибутковості і майбутньої долі компанії.

Нематеріальні наслідки проблем якості, що їх називають «прихованою ціною якості», складно, а часом неможливо в принципі уявити в грошовому вираженні. Разом з тим деякі компанії зуміли вивести коефіцієнти, що дозволяють зв'язати істинний збиток від неналежної якості з його вимірами значеннями. Справжні витрати від неналежної якості уподібнені айсбергу, верхівку якого представляють витрати, зазвичай піддаються вимірам, а більша частина витрат, подібно прихованого під водою основи, залишається неврахованої, але, як відомо, саме ці витрати становлять найбільшу небезпеку.

Економічно грамотний менеджмент в області якості можливий тільки за умови чіткого розуміння істоти даної проблеми. На щастя, для її вирішення вже є все, що потрібно, а саме ефективне застосування сучасних програм менеджменту і підвищення якості, що спираються на системи обліку витрат і витрат, з ними пов'язаних.

Одну з найбільш ранніх публікацій, що містять загальні принципи витрат на якість, можна знайти в першому виданні «Довідника з контролю якості» (1951) доктора Дж.М. Джуран. У першому розділі під назвою «Економіка якості», д-р Джуран привів свою знамениту аналогію між якістю і «золотою жилою». Економічні уявлення про якість згодом були розвинені і поглиблені в багатьох виданих книгах і статтях різних авторів. Серед перших робіт, присвячених так званим «системам управління витратами, пов'язаними з якістю», наскільки ми знаємо зараз, були: стаття У.Дж. Массера ( «Менеджер з якості та ціна якості» (1957 р); стаття Гарольда Фрімана «Як використовувати поняття« витрати на якість »(1960 г.) і п'ята глава класичної книги д-ра А.В. Фейгенбаума (1961) - «Загальне управління якістю». У цих роботах була вперше введена добре відома тепер класифікація витрат, пов'язаних з якістю, яка містить три категорії: попередження; оцінка і контроль і дефекти.

У грудні 1963 році Міністерством оборони США був випущений документ «Вимоги до програми якості», який зобов'язує всіх підрядників і субпідрядників, які працюють за військовими контрактами, вести облік витрат і витрат, пов'язаних з якістю. Новий документ допомагав звернути увагу на важливість вимірювання витрат, пов'язаних з якістю, хоча і містив лише найзагальніші вказівки по впровадженню і застосуванню відповідних методів вимірювання. Разом з тим він значно посилив інтерес до економічних аспектів якості.

Поступово, у міру того як стандарти ISO серії 9000 і стандарт QS-9000 завойовують міжнародне визнання, витрати, пов'язані з якістю, стають показниками ефективності менеджменту якості, перетворюються в інструмент підвищення якості.

У 1961 р Американським товариством якості був утворений Комітет з економіки якості. Його основне завдання полягало в тому, щоб, вивчаючи витрати, пов'язані з якістю, привернути увагу до масштабів і важливості проблеми забезпечення якості продукції для економічного благополуччя компаній-виробників. У 1967 році Комітет видав документ під назвою «Що таке витрати, пов'язані з якістю, і чому вони виникають?», В якому були детально описані основні положення програм зниження витрат, містилися визначення видів і окремих складових витрат, пов'язаних з якістю. Цей документ залишався бестселером серед публікацій аж до появи першого і другого видань цієї книги, хіба його основні аспекти та завоювала ще більшу популярність.

Комітет з економіки якості згодом став визнаним авторитетом в частині впровадження і застосування систем управління витратами, пов'язаними з якістю. Крім підтримки програм професійного навчання та проведення щорічних конференцій з даної тематики, Комітет видав ряд документів, в числі яких «Керівництво по зниженню витрат, пов'язаних з якістю», «Керівництво з управління витратами постачальників на забезпечення якості» та двотомник «Витрати, пов'язані з якістю . Ідеї ​​та додатки ».

У 1983 році Комітет увійшов до відділення з питань менеджменту якості, згодом перейменованого в «Відділення адміністративних проблем якості», і став одним з найбільш активних і продуктивних технічних комітетів Американського товариства якості.

Нині постійно збільшується число урядових і комерційних контрактів, що містять вимоги регулювання витрат, пов'язаних з якістю, починаючи з обов'язкового обліку витрат на утилізацію шлюбу і витрат, викликаних доробками продукції, і закінчуючи вимогами щодо реалізації найскладніших програм управління витратами на забезпечення якості. Практично всі консультанти в області менеджменту якості включають програми управління витратами, пов'язаними з якістю, в тематику наданих ними консультаційних послуг. Підприємства, що працюють в сфері послуг, відчувають постійний тиск з боку клієнтів і державних регулюючих органів, що вимагають від них обґрунтування будь-яких підвищень цін і тарифів на свої послуги, і тому змушені приділяти підвищену увагу проблемі витрат, пов'язаних з якістю. Компанії, зацікавлені в завоюванні провідних позицій в конкурентній боротьбі, ясно розуміють, що крім прикладених зусиль щодо підвищення якості продукції та створенню систем менеджменту якості треба враховувати важливість економіки якості і впровадження систем управління витратами, пов'язаними з якістю.

Економіка якості формується на основі зарубіжного та вітчизняного досвіду розробки, впровадження, забезпечення і поліпшення системи менеджменту якості. Концепції та напрями формування економіки якості в Росії і за кордоном формувалися незалежно один від одного.

Основні зарубіжні концепції і економічна сутність наведені в таблиці 2.

Таблиця 2

RAF-модель побудована на основі логічних міркувань: при відсутності будь-якого контролю або при невеликому обсязі дефектні вироби складають великий відсоток і втрати від невідповідностей досить великі. Збільшення витрат на контроль призводить до зниження відсотка дефектів і втрат від шлюбу і невідповідностей. При повній відсутності дефектів втрати від шлюбу дорівнюють нулю, але при цьому витрати на якість асимптотично наближаються до нескінченності. Покращення якості виготовлення досягається шляхом збільшення числа заходів, спрямованих на подолання ситуацій, що призводять до появи невідповідностей, що викликає зростання превентивних витрат, який спочатку супроводжується зниженням витрат на оцінку якості в зв'язку з послабленням контролю. Термін «вартість втрати якості» був введений в ужиток ще в 50-і роки. У теоретичному плані облік витрат внаслідок помилок виходить з того, що навіть можлива або незначна помилка може призвести до тяжких наслідків, тому і самі витрати класифікуються за місцем виникнення і за наслідками помилок. При цьому розподілі враховуються як прямі витрати, які можна однозначно віднести на рахунок певної помилки і, як правило, пов'язати з певним місцем її виникнення, так і витрати, які виявляються в результаті аналізу помилок і в ході їх усунення. Крім того, обов'язковому обліку підлягають витрати, пов'язані з втратою альтернативних можливостей, і що представляють собою упущену прибуток через зроблених помилок. Концепція управління витратами в рамках бізнес-процесів з'явилася однією з останніх і в даний час знаходиться в розвитку. При цьому в її основу було закладено ідея Д. Джуран про розподіл витрат на необхідні і зайві (в сучасному варіанті - «гроші, витрачені» і «гроші втрачені»). Дана модель виходить з того, що виробничий менеджмент - це менеджмент системи процесів, що приносять прибуток організації. При цьому вплив заходів, пов'язаних з якістю, на збільшення виручки і зниження витрат можна простежити за допомогою ланцюжка успіху підприємства в області менеджменту якості. Схожа схема, але у варіанті, орієнтованому нема на економічні аспекти, а на аспекти управління, отримала більш широке поширення і увійшла в міжнародні стандарти ISO серії 9000: 2000.

Основні етапи еволюції в області економіки якості

У 1931 році Шухарт запропонував статистичний контроль якості, опублікував звіт про використання контрольних карт і першу книгу «Економічне управління якістю промислової продукції».Контрольна карта - це графічне засіб застосування статистичних методів, важливість яких для управління виробничими процесами була вперше показана доктором Уолтером Шухартом в 1924 р Теорія контрольних карт розрізняє два види мінливості. Перший вид - випадкова мінливість через «випадкові причини» (відомі ще як «звичайні причини»). Вона обумовлена ​​широким набором причин, присутні постійно, які нелегко виявити, кожна з таких причин становить дуже малу частку загальної мінливості, і жодна з них не значима сама по собі. Однак сума всіх цих причин мірна і вважають, що вона є внутрішньою суттю процесу. Запобігання або зменшення впливу звичайних причин вимагає управлінських рішень для виділення ресурсів на поліпшення процесу і системи.

Другий вид мінливості являє собою реальні зміни в процесі. Вони можуть бути наслідком деяких обумовлених причин, не властивих процесу внутрішньо і можуть бути усунені, принаймні теоретично. Ці причини, які виявляють, розглядають, як «невипадкові» чи «особливі» причини зміни. До них можуть бути віднесені недостатня однорідність матеріалу, поломка інструменту, кваліфікація персоналу, невиконання процедур, низька ефективність виробничого або контрольного обладнання.

Мета контрольних карт - знайти неприродні зміни в даних для процесів, які повторюються, і дати критерії для виявлення нестачі статистичного управління. Процес знаходиться в статистично керованому стані, якщо мінливість викликана тільки випадковими причинами. Після визначення цього прийнятного рівня мінливості будь-яке відхилення вважають результатом дії особливих причин, які слід виявити, вилучити або послабити.

У 1945 р на громадських засадах було створено Американське товариство з контролю якості (АОКК / ASQC). Згодом, дана організація стала діяти на національному рівні. До складу АОКК входять представники найбільших фірм, корпорацій, науково-дослідних організацій США. АОКК має відділення в США і за кордоном. АОКК займається розробкою організаційних основ служб управління якістю на підприємствах, сприяє впровадженню передових методів управління якістю, організує навчання фахівців, веде видавничу деятельность.В 1947 Американське суспільство контролю якості (ASQC) в 1947 р заснувало медаль Шухарта, якій щорічно нагороджується один з фахівців в галузі забезпечення якості, за видатний внесок в області управління якістю. У 1951 Д. Джураном була запропонована перша класифікація витрат на забезпечення якості і складу основних витрат. У 1954 П. Фрідман розробив план контролю якості на основі статистичних методів. Потім, в 1956 році, у. Массер запропонував метод розподілу витрат на забезпечення якості за трьома показниками: додана вартість, чистий прибуток і оплата праці основних працівників.

У 1957 М. Каден були розроблені економічні аспекти складання контрольних карт. 1959 П. Ален розробив метод планування і прогнозування витрат на якість. В цьому ж році був прийнятий перший нормативний документ з управління якістю MIL-Q-1958 (США). Д. Істван в 1961 розробив метод окупності інвестицій, пов'язаних з якістю. У той же період часу в Американському суспільстві по контролю якості був створений комітет з питань вартості якості. У 1962 д. Джуран запропонував перший варіант класифікації витрат на якість.

Наступного року А. Фейгенбаум розробив і запропонував свою, сучасну версію класифікації витрат на якість.

Мал. 1. Класифікація витрат А. Фейгенбаума

П. Фрідман розробив концепцію обліку, планування та оптимізації витрат фірми при аналізі якості в 1966. У той же рік, була створена Міжнародна академія якості. Потім, в 1967, Американське товариство з контролю якості видає довідник: «Витрати на забезпечення якості: які і як вони реалізуються». У 1968 було запропоновано застосовувати закон Парето до розподілу втрат від шлюбу.

Т. Накамура в 1970 запропонував класифікацію витрат на якість за принципом корисності витрат. У 1972 Ф. Кросбі уточнив склад витрат на якість на основі класифікації А. Фейгенбаум. У 1977 Американське суспільство по контролю якості видає довідник «Керівництво по зниженню витрат на якість». У 1979 було видано монографію Ф. Кросбі під назвою «Якість вільно».

Прийняття першої редакції британського стандарту BS 6143 відбулося в 1981 році.

Британський стандарт BS 6143: 1981 «керівництво (довідник) за визначенням і використання витрат, що відносяться до якості». У 1990 р на основі набутого досвіду була підготовлена ​​нова редакція. Стандарт складається з двох самостійних частин: BS 6143. Частина 1: 1990. «Керівництво по Економіці якості. Модель вартісного процесу ».

BS 6143. Частина 2: 1990. «Керівництво по економіці якості. Модель попередження, оцінки та відмов ».

Мал. 2. Класифікація витрат відповідно до BS 6143: 1990

Класифікація витрат відповідно до BS 6143: 1 990 поділяє всі витрати на дві групи:

· Витрати на відповідність - це витрати на попереджувальні заходи по контролю якості і витрати на стандарти (норми) за якістю для забезпечення їх роботи;

· Витрати на відмови, що ведуть до зниження прибутку, незалежно від того, чим вони викликані.

У 1982 році, опубліковано 14 постулатів Демінга. Запропоновано ланцюгова реакція Демінга.

Суть 14-ти постулатів:

1. Сталість мети: Поставте перед собою мету і будьте незмінно твердими і постійними в досягненні поставленої мети безперервного поліпшення продукції і послуг, розподіляючи ресурси таким чином, щоб забезпечувалися довгострокові цілі і потреби, а не тільки теперішня прибутковість, для досягнення конкурентоспроможності, збереження підприємства і забезпечення людей роботою.

2. Нова філософія: Прийміть нову філософію. Ми знаходимося в новій економічній ері, розпочатої в Японії. Ми не можемо більше уживатися з звичайно прийнятим рівнем затримок, помилок, дефектів в матеріалах, браку в роботі. Необхідно перетворення західного стилю менеджменту, щоб зупинити триваючий занепад економіки.

3. Покінчите із залежністю від масового контролю: Знищуйте потреба в масових перевірках та інспекції як спосіб досягнення якості, перш за все шляхом «вбудовування» якості в продукцію. Вимагайте статистичних свідчень «вбудованого» якості як у процесі виробництва, так і при виконанні закупівельних функцій.

4. Покінчите з практикою закупівель за найнижчою ціною. Замість цього, поряд з ціною, вимагайте серйозних підтверджень її якості. Зменшіть число постачальників одного і того ж продукту шляхом відмови від послуг тих з них, хто не зміг статистично підтвердити його якість. Прагніть до того, щоб отримувати всі поставки даного компонента тільки від 1-го виробника, на основі встановлення довготривалих відносин взаємної лояльності і довіри. Метою в цьому випадку є мінімізація загальних витрат, а не тільки первинних.

5. Покращуйте кожен процес. Покращуйте постійно, сьогодні і завжди всі процеси планування, виробництва і надання послуг. Постійно шукайте проблеми для того, щоб покращувати всі види діяльності і функції в компанії, підвищувати якість і продуктивність і, таким чином, постійно зменшувати витрати. Безперервне поліпшення системи, що включає в себе розробку і проектування, постачання комплектуючих і матеріалів, обслуговування та поліпшення роботи обладнання, методів управління та організації, підготовку та перепідготовку кадрів - є найперший обов'язок керівництва.

6. Введіть у практику підготовку і перепідготовку кадрів: Введіть у практику сучасні підходи до підготовки і перепідготовки для всіх працівників, включаючи керівників і керуючих, з тим, щоб краще використовувати можливості кожного з них. Для того, щоб встигати за змінами в матеріалах. методах, конструкції виробів, обладнанні, технології, функції та методи обслуговування, потрібні нові навички та вміння.

7. Заснувати лідерство. Запам'ятайте і введіть в практику лідерство як метод роботи, що має на меті допомогти працівникам виконувати їх роботу найкращим чином. Керівники всіх рівнів повинні відповідати не за голі цифри, а за якість. Поліпшення якості автоматично призводить до підвищення продуктивності. Керівники і керуючі повинні забезпечити прийняття негайних заходів при отриманні сигналів про що з'явилися дефекти, несправному або розладу обладнанні, поганих інструментах, нечітких робочих інструкціях і інших факторах, що завдають шкоду якості.

8. Виганяйте страхи. Заохочуйте ефективні двосторонні зв'язки і використовуйте інші засоби для викорінення страхів, побоювань і ворожості всередині організації з тим, щоб кожен міг працювати більш ефективно і продуктивно на благо компанії. Будь-який працівник, який відчуває страх перед своїм вищим керівником, не може належним чином співпрацювати з ним. Найкраще, що можна очікувати в таких обставинах, - ображена покірність, тобто якраз те, чого і бажає такої керівник. Однак такий стан речей ніколи не призведе до гарних результатів. Істинне співпраця дозволяє досягти набагато більшого, ніж ізольовані індивідуальні зусилля. Але ця взаємодія не може бути хорошим, якщо не плекати взаємну довіру, впевненість і повага. Ті, хто працює, відчуваючи страх, - намагаються вислизнути з поля зору тих, кого вони бояться. А як можна очікувати віддачі, відповідної потенційним можливостям, від людей, чиє основне бажання - просто не бути поміченим?

9. Зруйнуйте бар'єри між підрозділами, службами, відділеннями. Люди з різних функціональних підрозділів: дослідники, розробники, виробничники, представники комерційних і адміністративних служб - повинні працювати в командах (бригадах) з тим, щоб усувати проблеми, які можуть виникнути з продукцією або послугами. Більшість компаній організовані за функціональним принципом, але вони повинні працювати в умовах функціональної взаємодії.

10. Відмовтеся від порожніх гасел і закликів. Відмовтеся від використання плакатів, гасел і закликів до працівників, які вимагають від них бездефектної роботи, нового рівня продуктивності і т.п., але нічого не говорять про методи досягнення цих цілей. Такі заклики тільки викликають вороже ставлення; основна маса проблем низької якості і продуктивності пов'язана з системою і, таким чином, їх рішення знаходяться за межами можливостей рядових працівників.

11. Усуньте довільні числові норми і завдання. Усуньте робочі інструкції та стандарти, які встановлюють довільні норми, квоти для працівників і кількісні завдання для керівників. Замініть їх підтримкою і допомогою з боку вищестоящих керівників з тим, щоб досягати безперервних поліпшень в якості та продуктивності.

12. Дайте працівникам можливість пишатися своєю працею. Усуньте бар'єри, які обкрадають робітників і керівників, позбавляючи їх можливості пишатися своєю працею. Це передбачає, крім усього іншого, відмову від щорічних атестацій (оцінок діяльності працівників) і методів Управління з Цілей. І знову, обов'язки менеджерів, контролерів, майстрів повинні бути перенесені з досягнення чисто кількісних показників на досягнення якості.

13. Заохочуйте прагнення до освіти. Заснувати енергійну програму освіти і підтримки самовдосконалення для всіх працівників. Організації потрібні не просто люди, їй потрібні працівники, удосконалюються в результаті освіти. Джерелом успішного просування в досягненні конкурентоспроможності є знання.

14.Прихильність справі підвищення якості і дієвість вищого керівництва. Ясно визначте непохитну прихильність вищого керівництва до постійного поліпшення якості і продуктивності і їх зобов'язання проводити в життя всі розглянуті вище принципи. Проте, мало того, що вище керівництво щиро продекламують свою вічну високі стандарти якості та продуктивності. Воно повинно ще знати, в чому ж полягає те, чому вони залежать, тобто що вони повинні робити. Утворіть структуру в вищому керівництві, яка буде щоденно давати імпульс для просування до вишерассмотренним 13 принципам, і дійте, щоб здійснити перетворення. Підтримки тут недостатньо, потрібні конкретні справи.

У 1984 році була запропонована концепція «інжинірингу якості» - підвищення якості з одночасним скороченням витрат на якість.

Перша редакція стандартів ISO 9000 була опублікована ІСО ТК 176 в 1987 році. У 1994 був переглянутий і прийнятий у другій редакції другий стандарт ІСО 9004-1. У 1998 ІСО ТК 176 опублікував технічний звіт «Керівні принципи управління економікою якості»

ІСО ТК 176 - це технічний комітет, який займається стандартизацією систем менеджменту якості (СМЯ). У цьому технічному комітеті 3 підкомітету:

Перший підкомітет має своїм завданням ведення тільки одного стандарту ISO 9000. Цей стандарт охоплює загальні принципи СМК і термінологію. В середині 2005 року була опублікована нова версія цього стандарту ІСО 9000-2005 роки, яка прийшла на зміну стандарту ІСО 9000-2000. Істотних змін в стандарті 2005 року, в порівнянні зі стандартом 2000 р немає, є тільки окремі уточнення і зміни в термінології. Зараз ВАТ «ВНДІ Сертифікації» (ВНИИС) готує для опублікування ті зміни в термінології, які відбулися в цьому стандарті.

Другий підкомітет займається розробкою пари стандартів ISO 9001 та ISO 9004. Представники Росії, в основному, беруть участь в роботі саме цього підкомітету. Багато років в його складі працює перший заступник генерального директора ВНИИС І.І. Чайка, який займається, головним чином, стандартом ISO 9001 (вимоги до СМЯ). У групі, що займається розробкою стандарту ISO 9004, працює завідувач відділом ВНИИС В.І. Галеев. У роботі цього підкомітету також беруть участь експерти Російського морського регістра (один - постійно). У другому підкомітеті працюють в близько 15 цільових груп, деякі з них беруть участь у вирішенні окремих питань.

Третій підкомітет розробляє стандарти, що підтримують основні стандарти ISO на СМК, в тому числі - по галузевої спрямованості. Сюди також входить розробка технології СМК і розвиток окремих елементів основних стандартів СМК, в тому числі, створення методичних матеріалів. Всього в третьому підкомітеті створюється близько 15 документів, які підтримують з позиції методології і технології основні стандарти СМК.

На основі вітчизняного досвіду можна виділити концепції економіки якості, наведені в таблиці 3.

Таблиця 3

бенчмаркінг якість продукція витрата

Вдосконаленням концепції управління витратами на забезпечення якості продукції традиційно займаються вчені та фахівці Санкт-Петербурзького Державного університету економіки і фінансів. В основу витрат в даному випадку покладено ідею про те, що існують витрати, які є об'єктом управління в системі менеджменту якості (керовані), і є витрати, спрямовані на зміну керованих витрат (керуючі). При цьому витрати діють тільки в рамках окремих областей управління і дозволяють оцінити ефективність дії, що управляє.

Комплексне управління внутріфірмовими витратами на підприємстві передбачає використання методів самооцінки, коли організація орієнтується у своїй діяльності на певну бізнес стратегію і співвідносить результати діяльності (досягнення цілей) з планами і стратегією. Однією з практичних моделей застосування даної концепції є система збалансованих показників.

Модель менеджменту витрат на якість процесів використовується, коли необхідно ідентифікувати критичні області виробничої діяльності, оптимізувати витрати на якість, виявити неефективні види діяльності та знизити витрати на якість без збитку самому якості.

В управлінні можна виділити наступні основні підходи: процесний, системний і ситуаційний. Процесний підхід передбачає розгляд управління як процесу, тобто серії безперервних взаємопов'язаних дій.

Ситуаційний підхід розглядає центральним моментом ситуацію, тобто набір обставин, що дозволяє досягати мети організаціям через ситуаційні відмінності між ними. Системний підхід полягає в розгляді організації як системи, тобто якоїсь цілісної структури з підсистемами (кадри, фінанси, якість і т.п.). Системний підхід до управління якістю є домінуючим. Однак, перш ніж приступити до детального його розгляду, зупинимося на систематизації робіт за якістю, запропонованої А.В. Глічевим.

Перший етап - індивідуальна форма організації робіт з якості, визна-виділяється тим, що один працівник вирішує самостійно всі питання створення, виготовлення і реалізації продукції, несучи при цьому всю відповідальність за якість. Ця відповідальність ні з ким не поділяється. Така форма робіт за якістю характерна для домануфактурного ремісничого виробництва, а також для сучасної індивідуальну трудову діяльність, коли масштаби виробничого процесу не вимагають глибокого поділу праці.

Примітним є те, що в цій первісній формі робіт за якістю можна виділити майже всі елементи сучасного управління якістю:

- виявлення потреби;

- визначення того, якою має бути продукція і як це буде досягнуто;

- в якій послідовності і з якою точністю потрібно виконати операції по виготовленню задуманої продукції;

- періодичний контроль своєї роботи;

- внесення коригувань в процес, щоб виріб вийшов таким, яким воно було задумано.

Другий етап розвитку організації робіт за якістю являє собою цехову форму, яка історично з'явилася з переходом до мануфактурної організації виробництва. Для цієї форми вже характерно поділ функцій і відповідальності за якість. Керівники і власники цеху визначали (за сучасними уявленнями) політику в області якості. Вони визначали вид продукції, який слід виготовляти, і основні вимоги до неї. Майстер організовував виробництво, встановлював послідовність і зміст виробничих операцій. Робочі строго виконували вказівки майстра. За майстром закріплювалася функція нагляду і контролю, він ніс загальну відповідальність, а робочий відповідав за якість виконання закріпленої за ним операції.

У міру розвитку цехової форми функція контролю стала посилюватися, диференціюватися, оснащуватися спеціальними технічними засобами і методами. Із зростанням масштабів виробництва формується самостійна служба технічного контролю, вводяться операційний контроль, а також контроль і випробування готових виробів. Разом з тим стало формуватися думка, що контроль - головне, чи не єдиний засіб досягнення високої якості продукції. Ця точка зору настільки вкоренилася, що до теперішнього часу частина керівників, організаторів виробництва і спеціалістів за якістю все ще знаходиться під її впливом. Цехова форма управління якістю існує і в даний час. Ця форма зустрічається на підприємствах малого бізнесу.

Третій етап розвитку форм організації робіт з якості автор називає індустріальним. Він пов'язаний з подальшим зростанням масштабів виробництва, поглибленням його концентрації і спеціалізації. На цьому етапі відбувається передача функції проектування та розробки нової продукції самостійним професійним підрозділам або організаціям. Як приклад можуть виступати створені в нашій країні починаючи з середини 1930-х рр. спеціалізовані проектно-конструкторські бюро в області авіаційної техніки, автомобілебудування, сільськогосподарського машинобудування і т.д.

Для третього етапу характерно посилення ролі і значення таких ланок виробництва, як проектування, випробування, технологічна підготовка виробництва нових виробів. Разом з тим ці напрямки діяльності ще не розглядаються як ланки єдиного ланцюга в загальній системі робіт за якістю. Поки в області робіт з якості відбувається процес поглиблення в технічному поділі праці, що представляє собою розчленовування, диференціацію певного виду робіт на ряд приватних функцій, які виконуються різними в професійному відношенні групами людей, підрозділами, організаціями. При такій організації робіт за якістю суттєво скорочуються терміни створення нових зразків виробів, підвищується їх технічний рівень, зменшуються відносні витрати, розширюється спектр пошуку нових технічних рішень.

Технічне поділ праці - це не тільки диференціація, а й інтеграція виробничого, трудового процесу. Диференціація без одночасного здійснення заходів щодо інтеграції або різко знижує ефективність виробництва, або руйнує його зовсім. Тому спеціалізація завжди супроводжується (або повинна супроводжуватися) чіткою організацією кооперування. Це загальна закономірність ефективного виробництва. Вона поширюється і на організацію робіт з якості.

На третьому етапі формується більш тісне і чітка взаємодія всіх ланок, що впливають на якість продукції, як всередині організації, так і поза нею. Посилюються контакти з постачальниками сировини, матеріалів і комплектуючих виробів. У роботу за якістю втягується все більше число служб та учасників.

Однак нерідко спостерігалася неузгодженість, нечітке взаємодія між конструкторськими і технологічними службами (організаціями), виробництвом і службою технічного контролю, що послужило причиною багатьох непорозумінь при забезпеченні якості, в багатьох випадках прямо погіршуючи його, уповільнюючи темпи створення і освоєння нових видів продукції, знижуючи ефективність робіт за якістю.

Під впливом зростання негативних наслідків поділу праці, а точніше, недостатньо чіткої, розумною і цілеспрямованою ув'язки спеціалізованих підрозділів, що забезпечують якість, все гостріше відчувалася необхідність пошуку нового підходу до управління якістю. Таким чином був здійснений перехід до чергового етапу, названому системним підходом до управління якістю.

Важливим є той факт, що кожен наступний етап еволюції форм і методів організації робіт з якості, будучи новим, не міняв встановлених пріоритетів. На всіх стадіях в тій чи іншій мірі зберігалася спадкоємність раніше використовуваних способів поліпшення якості. Однак при цьому не стати жертвою і механічного змішування: поєднання елементів попереднього етапу з елементами нового призводило до деякої трансформації і тих і інших. В результаті форми організації робіт з якості піднімалися на вищий рівень, що на четвертому етапі призвело до формування системи управління якістю. У наступні роки розвитку цього етапу послідовно відбувався і відбувається перехід до систем управління якістю вищого рівня.

Першою спробою використання системного підходу до управління якістю в нашій країні по праву вважають розробку і впровадження в 1955 рна підприємствах Саратовської області, перш за все на Саратовському авіаційному заводі, Системи бездефектного виготовлення продукції і здачі її з першого пред'явлення (БІП).

В системі БІП був використаний кількісний показник якості праці, який представляє відсоток здачі продукції з першого пред'явлення за звітний відрізок часу (зміну, тиждень, місяць). Вперше у світовій практиці був введений новий вимірювач якості праці - відсоток здачі продукції з першого пред'явлення. Введення кількісного показника праці створило можливість безперервного контролю зміни цього показника, застосовувати оперативні заходи при тенденції його до погіршення і управляти якістю праці робітника, бригади, ділянки, цеху, встановлювати розмір премії в залежності від його значення.

Система БІП базувалася на таких основних принципах:

- конкретний виконавець несе відповідальність за якість виконання своєї роботи;

- в процесі виробництва неприпустимі відступу від вимог технічної документації;

- виробнича продукція повинна бути перевірена виконавцем до проведення технічного контролю;

- при виявленні дефекту служба контролю повертає продукцію на доопрацювання;

- продукція з невиправними дефектами відділяється виконавцем і пред'являється службі технічного контролю.

За Саратовської системі БІП був знайдений механізм активізації учасників виробничого процесу, що стимулює їх до виявлення та усунення не дефектів, а причин дефектів. Після повторного пред'явлення робочий позбавлявся премії. Невідворотність покарання змушувала робочого суворіше дотримуватися технологічну дисципліну або пред'являти претензії майстру, інструментальної службі, службі головного механіка, якщо причиною дефекту були неякісні матеріали, заготовки, інструмент, оснащення, верстат.

Успішне функціонування системи БІП вимагало від інженерних і допоміжних служб цеху, дільниць всього підприємства чіткої організації забезпечення робочих місць всім необхідним. Система активно сприяла розвитку ініціативи для переходу робітників на роботу з особистими клеймами і здачі продукції за дорученням ВТК (відділ технічного контролю). З правом самоконтролю могли працювати окремі виконавці, бригади, ділянки і цеху.

В рамках системи отримала розвиток особлива організаційна форма - «День якості», на якiй залучено до критичного аналізу підсумки роботи із забезпечення встановленої якості продукції за минулий період і розроблялися заходи щодо поліпшення якості продукції. «Дні якості» проводилися на всіх рівнях управління підприємством. Для забезпечення ефективного застосування системи постійно проводилось навчання та виховання кадрів. Однією з характерних для системи форм навчання були Школи якості.

Система БІП зіграла істотну роль у вирішенні проблеми забезпечення якості виготовлення продукції і отримала широке поширення не тільки в нашій країні, а й за кордоном. Однак реальні умови економічних відносин в нашій країні не сприяли в повній мірі ефективної реалізації принципів саратовській системи.

Чому ж саратовська система не вирішила проблеми якості виготовлення продукції до кінця? Справа в тому, що ефективність функціонування системи БІП обумовлювалася багатьма факторами. Це і повна оснащеність кожного робочого місця необхідними контрольно-вимірювальними засобами, і залежність якості продукції від особистого внеску кожного робітника, зайнятого в її виробництві, і значний вплив на продуктивність і якість праці використовуваних організацією стимулів і т.п. Поряд з недоліками системи БІП необхідно відзначити її елементи, які можна з успіхом застосовувати сьогодні: різні форми стимулювання за високу якість, проведення «Дня якості».

В кінці 50-х рр. минулого століття на підприємствах Львова була розроблена Система бездефектного праці (СБТ), яка, по суті, стала подальшим продовженням БІП. Особлива увага в даній системі приділялася плануванню і підтримці досягнутого рівня праці, яке в основному і визначало якість продукції, що випускається. Основним показником якості праці вважається коефіцієнт якості праці, який розраховувався із застосуванням ряду показників, в тому числі коефіцієнта якості праці, прийнятого за норму; число показників, за якими проводилося зниженні коефіцієнта якості праці за порушення настановних вимог. Застосування СБТ сприяло появі нововведень в області технології і організації виробництва. У 1956 р на машинобудівних підприємствах м Горького була впроваджена система управління якістю продукції, що отримала назву КАНАРСПИ (якість, надійність, Ресурс З Перших Виробів). Система була спрямована на створення умов, що забезпечують високий рівень конструкторської та технологічної підготовки виробництва і отримання в стислі терміни необхідної якості з перших промислових зразків. Основне завдання системи КАНАРСПИ - виявлення на етапі проектування виробів максимальної кількості причин відмов і їх усунення в довиробничі період. Вирішення цього завдання здійснювалося за рахунок експериментальної і дослідницької баз; підвищення коефіцієнта уніфікації, широкого застосування методів макетування, моделювання, прискорених і скорочених випробувань для вироблення оригінальних конструкторських рішень; продовження процесу конструкторсько-технологічної відпрацювання вироби під час технологічної підготовки виробництва. Вироби, які пройшли конструкторську технологічну відпрацювання, мали, як правило, вдвічі менше конструктивних дефектів, ніж вироби, які не пройшли її. При технологічній підготовці виробництва система орієнтувала на застосування прогресивних технологічних процесів і їх подальше вдосконалення, максимальне використання стандартних типових технологічних процесів, уніфікованої, збірно-розбірний, універсально збірної оснащення, уніфікованого контрольно-випробувального обладнання. Система КАНАРСПИ на етапі виробництва використовувала принципи системи БІП, а на етапі експлуатації застосовувалася зворотний зв'язок для накопичення інформації, використовуваної при проектуванні нової і відпрацювання діючої конструкції.

Система КАНАРСПИ дозволила на багатьох підприємствах скоротити терміни доведення нових виробів до заданого рівня якості в 2-3 рази; підвищити надійність виробів, що випускаються в 1,5-2 рази; збільшити ресурс вироби в 2 рази; знизити трудомісткість і цикл монтажно-складальних робіт в 1,5-2 рази.

Однак слід зазначити, що принципи системи в більшій мірі реалізовувалися на підприємствах оборонних галузей промисловості і в набагато меншому - на підприємствах цивільних галузей. Це можна пояснити відмінностями в умовах фінансування діяльності підприємств, так як принципи КАНАРСПИ вимагають створення і підтримки потужної експериментальної і дослідницької баз. Горьковская система передбачає широке, стійке і постійна взаємодія між дослідно-конструкторським бюро (ОКБ) - розробником і заводом, що здійснює серійне виробництво. Основне завдання виявлення і усунення на передвиробничої стадії і в процес підготовки виробництва нових виробів можливих причин дефектів. Система була покликана практично виключити доведення вироби і технології в період серійного виробництва. Вона передбачала:

- ретельне і глибоке проведення дослідних, конструкторських і експериментальних робіт при створенні вироби;

- прискорені і спеціальні випробування на надійність і довговічність агрегатів і вузлів вироби;

- широке застосування методів натурного, модельного і математичного моделювання поведінки виробу, його вузлів і агрегатів в умовах, близьких до експлуатації;

- виконання в повному обсязі робіт з технологічної підготовки серійного виробництва.

Широку популярність в промисловості отримала система наукової організації робіт по збільшенню моторесурсу (НОРМ), розроблена в середині 1960-х рр. на Ярославському моторному заводі «Автодизель». Ця система характеризується тим, що в ній вперше за критерій якості продукції був прийнятий її технічний параметр-моторесурс, тобто напрацювання в годиннику до першого капітального ремонту при нормальних умовах експлуатації з заміною в цей період окремих швидкозношуваних змінних деталей.

Роботи з підвищення моторесурсу включали:

- визначення фактичного моторесурсу і перспективи його підвищення;

- видачу рекомендацій щодо забезпечення встановленого перспективного рівня;

- проведення експериментальних і дослідних робіт;

- складання комплексного плану конструкторських і технологічних робіт для досягнення встановленого моторесурсу.

В основу системи НОРМ був покладений принцип послідовного і систематичного контролю рівня моторесурсу і його планомірного збільшення на базі підвищення надійності і довговічності деталей. Завдання планомірного збільшення моторесурсу вирішувалася на основі створення організаційно-технічної системи, яка забезпечувала комплексне рішення задач створення конструкції експлуатації і ремонту двигунів.

Система HOРM підвищує рівень організації робіт і взаємодії різних підрозділів і служб підприємства при вирішенні завдання планомірного поетапного поліпшення параметрів продукції. Ця система може бути віднесена до числа комплексних, оскільки охоплює практично всі стадії життєвого циклу продукції, об'єднує всі сфери діяльності підрозділів підприємства. У першій половині 1970-х рр. в результаті спільного науково-виробничого експерименту підприємств Львівської області, ВНДІ стандартизації Держстандарту СРСР і науково-виробничого об'єднання «Система» була розроблена і пройшла апробацію комплексна система управління якістю продукції (КС УКП). У ній організація робіт з якості здійснюється шляхом формування функцій і завдань управління якістю, а також їх ретельного і скоординованого розподілу між органами управління підприємством.

Головна мета системи було сформульовано так: забезпечення високих і стійких темпів зростання якості продукції, що випускається підприємством. Вона досягається:

- створенням і освоєнням нових високоякісних видів продукції;

- своєчасної постановкою на виробництво нової продукції;

- зняттям з виробництва морально застарілої продукції;

- поліпшенням показників якості продукції, що випускається шляхом її вдосконалення і модернізації.

Функції і завдання, способи і методи їх реалізації закріплюються в комплексі стандартів підприємства (СТП). У коло функцій і завдань, включених в СТП, внесені наступні:

- прогнозування потреб, технічного рівня і якості продукції;

- планування підвищення якості продукції;

- нормування вимог до якості продукції;

- атестація продукції;

- організація розробки і постановки продукції на виробництво;

- організація технологічної підготовки виробництва;

- організація метрологічного забезпечення;

- організація матеріально-технічного забезпечення;

- спеціальна підготовка і навчання кадрів;

- забезпечення стабільності запланованого рівня якості продукції при її розробці, виготовленні, складуванні, транспортуванні, збуті та експлуатації (споживанні);

- стимулювання підвищення якості продукції;

- контроль якості і випробування продукції;

- нагляд за впровадженням і дотриманням стандартів, технічних умов і станом засобів вимірювання;

- правове забезпечення управління якістю продукції;

- інформаційне забезпечення системи управління якістю продукції.

Непереоценімое значення в створенні комплексної системи і розвитку системного підходу в управлінні якістю продукції мало і має використання організаційного проектування. Розробка проектів системи при дотриманні всіх правил проектування давала можливість здійснювати дійсно комплексне УКП і погоджувати всі сторони діяльності підприємства в області якості продукції. Особливу роль при цьому повинен був грати один з найважливіших документів проекту системи - комплексний план підвищення якості продукції (програма «Якість»). На Воронезькому авіаційному виробничому об'єднанні (нині це Воронезьке акціонерне літакобудівне товариство - ВАЛТ) комплексна система управління якістю продукції (КС УКП) була впроваджена в 1976 р КС УКП представляє собою організаційну структуру розподілу повноважень і відповідальності, вимоги та методи їх реалізації, а також включає ресурси, необхідні для її функціонування. КС УКП є основною частиною загальної системи управління підприємством і функціонує одночасно з усіма іншими видами діяльності на підприємстві, узгоджуючи і взаємодіючи з ними. Взаємодія здійснюється на п'яти рівнях:

- організація робіт з управління якістю продукції на рівні керівництва підприємства (директор, головний інженер, їх заступники);

- організація робіт з управління якістю продукції на рівні головних фахівців, які забезпечують вирішення завдань комплексної програми забезпечення якості продукції;

- організація робіт по УКП на рівні керівників цехів і відділів, які реалізують заходи щодо КС УКП в рамках своїх підрозділів;

- організація робіт по УКП на рівні керівників бюро, бригад, ділянок, які забезпечують організацію бездефектного виготовлення продукції і роботу виконавців по якості;

- організація робіт безпосередніх виконавців щодо забезпечення високої якості продукції, які в своїй діяльності здійснюють організацію особистої роботи неухильного виконання і дотримання вимог нормативно-технічної документації і забезпечують досягнення високих показників якості продукції.

Система УКП повинна функціонувати таким чином, щоб потенційний замовник або споживач продукції був упевнений в тому, що:

- його вимоги до даної продукції будуть задоволені повністю;

- виникають проблеми будуть не тільки усунені, але не зможуть виникнути в подальшому внаслідок роботи ефективного механізм попередження їх появи;

- продукція в результаті її постійного вдосконалення з урахуванням досягнень вітчизняних і зарубіжних вчених, а також накопиченого досвіду буде і в подальшому задовольняти зростаючі потреби.

Звертаючись до організаційної побудови КС УКП, слід зазначити, що:

- реалізація вищевказаних вимог здійснюється на основі постійно діючих організаційно-технічних, економічних заходів по забезпеченню і підтримці необхідного рівня якості продукції при її розробці, виробництві і експлуатації;

- загальне керівництво системою здійснює генеральний директор ВАЛТ, що визначає політику в сфері якості продукції та забезпечує необхідні умови для її реалізації;

- координація діяльності структурних підрозділів щодо реалізації політики у сфері якості та вимог керівництва за якістю, розробка основоположних документів, загальних правил і процедур щодо забезпечення якості покладається на заступника генерального директора з якості;

- методичне керівництво і координацію діяльності всіх підрозділів ВАСО з управління якістю здійснює бюро управління якістю продукції, яка структурно входить до складу відділу технічного контролю і підпорядковується заступнику генерального директора з якості;

- узагальнення передового досвіду та оперативне вирішення проблем за якістю вирішується за допомогою колективних органів у структурі КС УКП (постійно діюча комісія з якості, нарада за якістю, групи якості в підрозділах, технічні ради цехів, тимчасові творчі колективи);

- оперативна розробка організаційно-технічних заходів для запобігання відмови виробів в процесі випробувань і експлуатації здійснюється за допомогою координаційної ради з якості.

Об'єктами управління в системі УКП є умови і чинники, що впливають на забезпечення якості продукції, що випускається. До їх числа відносяться:

- стан конструкторської, технічної, нормативно-технічної документації;

- якість устаткування, оснащення, інструменту, засобів вимірювання, контролю;

- якість сировини, матеріалів, напівфабрикатів, покупних комплектуючих виробів;

- якість організації та управління виробництвом;

- якість процесів виробництва і ритмічність роботи;

- господарський механізм і його елементи (план, ціноутворення, економічне стимулювання ...);

- якість управління персоналом.

Впровадження КС УКП на вітчизняних підприємствах мало великий позитивний досвід щодо підвищення якості продукції. Але при цьому слід враховувати, що при практичному використанні методів КС УКП проявилися і недоліки, які в сучасних умовах вже не дозволяють виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Серед недоліків, властивих КС УКП, слід зазначити:

- слабке методичне керівництво з боку галузевих, головних і базових організацій по УКП та стандартизації;

- пасивність керівників підприємств у питаннях створення та вдосконалення систем УКП, а також в питаннях створення і комплектування підрозділів по УКП підготовленими та ініціативними працівниками;

- формальне ставлення до організації систем УКП;

- поверхневий аналіз стану справ в області якості продукції і такий же підхід до створення і наділення відповідними функціями КС УКП, нехтування найважливішими принципами управління якістю продукції;

- громіздкість системи, викликана створенням великої кількості стандартів підприємства, а найчастіше дублювали один одного;

- недооцінка ролі навчання по УКП, що вело до нерозуміння працівниками необхідності проведення робіт у сфері якості продукції, важливості дотримання і виконання стандартів підприємства;

- вихолощення і виключення з розроблюваних документів цінних і необхідних положень для роботи в області якості продукції при узгодженні їх з зацікавленими службами;

- в повному обсязі підрозділи підприємств брали участь в роботах по підвищенню і забезпечення якості продукції;

- роботу з УКП в рамках системи очолювали відділи технічного контролю, а не перші керівники підприємства, що створювало протиріччя між керівниками і ВТК при роботі «на план» і «за якість»;

- недостатній рівень простежуваності матеріалів, деталей, вузлів і продукції у випадках наявності у них дефектів і відмов;

- забуття основних принципів УКП на деяких підприємствах в реальних умовах;

- недостатність стимулювання виробництва високоякісної продукції;

- неповне охоплення управлінням умов і факторів, що впливають на якість продукції;

- неповне взаємопов системи УКП з іншими системами управління;

- в системах УКП не знайшло належного відображення значення і роль персоналу в забезпеченні якості продукції;

- недостатній рівень матеріально-технічного, технологічного і метрологічного забезпечення виробництва.

Головним же недоліком слід вважати те, що механізм УКП НЕ зорієнтований на споживача, не спрямований на випуск конкурентоспроможної продукції високого рівня якості зі стабільними показниками. Але досвід показав, що саме такого роду системи є тим інструментом, за допомогою якого можна створити при широкому використанні в управлінні економічних методів ефективний механізм управління якістю продукції.

Основні етапи еволюції в області економіки якості

У 1968 році А.В. Гличев ввів поняття «економічний фактор, що впливає на якість». У 1972 Д.С. Глічевим була запропонована типова методика розрахунку економічної ефективності при підвищенні якості. У 1975 він запропонував типову методику визначення економічного збитку.

У 1972 Д.С. Львів ввів в ужиток термін «економіка якості», були розпочаті дослідження оптимізації рівня якості.

Е.М. Карлик запропонував першу класифікацію витрат на забезпечення і підвищення якості в 1977, далі через 2 роки він розробив першу методику розрахунку сумарних витрат на якість. І вже в 1983 Е.М. Карликом була сформована структура витрат на забезпечення якості.

У 1980 була запропонована класифікація витрат на якості «за елементами забезпечення якості» Будищева І.А.

В цьому ж році Л.М. Бадалов розробив метод економіко-статистичної оцінки якості.

У 1982 К.М. Рахлін дав визначення витрат на якість на основі економічної теорії. А в 1998 їм були розроблені основи методології визначення витрат на якість, і вже через рік, він розробив принципи планування та обліку витрат на якість.

Л.М. Гайжаускас в 1986 вперше в СРСР адаптував класифікацію витрат на якість за Е. Демінга. Через 5 років, Світкіним М.З. була розроблена концепція формування витрат на забезпечення і підвищення якості.

У 1991 І.А. Будище запропонував математичну модель оптимізації якості.

У 1996 році Д.С. Демиденко розробив метод визначення інвестицій в поліпшенні якості.

Завершуючи розгляд еволюційного розвитку економічних методів менеджменту якості, слід зазначити, що до початку нового століття майже віковий суперечка вчених-економістів з приводу існування витрат на якість зважився в сторону останніх. Можна однозначно говорити про наявність тісного взаємозв'язку між змінами поглядів на економіку якості і етапного розвитку підходів до менеджменту якості, а також про вплив останніх на формування нових поглядів на економіку якості в цілому.

При цьому можна виділити чотири основні етапи розвитку досліджень в області економіки якості з нечіткими часовими рамками:

Перший етап (1930-1950 рр.) - «економічний контроль якості» - прикладні дослідження скорочення витрат на контроль якості та розрахунку економічних вигод від впровадження статистичних методів контролю.

Другий етап (1950-1970 рр.) - «вивчення витрат на забезпечення якості продукції».

Третій етап (1970-1990 рр.) - «оцінювання витрат на якість продукції».

Четвертий етап - в даний час ще знаходиться на стадії розвитку - дослідження вартості якості процесів реалізуються в рамках розробки системи менеджменту якості.

Таким чином, розвиток економічних аспектів якості не просто продовжується, а змінюється якісно - з вузького спрямування, що займається виключно вивчення витрат на якість продукції, економічні аспекти менеджменту якості стають повноцінним інструментом функціонування систем менеджменту якості.

1. Буданцева І.А. Регулювання витрат по забезпеченню якості продукції / І.А. Буданцева, А.Д. Плоткін. - М .: Изд-во стандартів, 1989. - 184 с.

2. Єфімов В.В. Е Економіка якості: Учеб. допомога. - Ульяновськ: УлГТУ, 2002.

3. Єфімов В.В. Статистичні методи в управлінні якостям: Учеб. Допомога. - Ульянвоск УлГТУ, 2006

4. Гладишев С.А. Управління якістю. - ТОВ «ТНТ», 2005 р - 368 с.

5. Економіка якості. Основні принципи н їх застосування / Под ред. Дж. Кампанелли / Пер. з англ. А. Раскіна / Наук. РСЛ. Ю.П Адлер і С.Є. Щепетовой. - М .: РІА «Стандарти та якість», 2005. - 232 с, іл. - (Серія «Практичний менеджмент»).

6. Аристов О.В. Навчальний посібник для вузів. - М: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.