|
JoannMuller
Як Kellogg повернув свої позиції на ринку готових сніданків, змусивши покупців платити більше за менший обсяг.
Коментар V-RATIO: Як показує наш досвід, ще дуже багато з керівників підприємств в Росії продовжують гонитву за химерами «обсягів продажів» і «частки ринку».
Пропонована Вашій увазі історія компанії Kellogg - прекрасний приклад того, як можна досягти успіху, поставивши на чільне місце то, що дійсно важливо: рентабельність продажів і обсяг прибутку.
Не так давно компанія Kellogg, чиє ім'я стало синонімом готових сніданків (ready-to-eat cereal), взагалі мало намір піти з цього ринку. У жовтні 2000 року, коли частка ринку і прибутку котилися вниз, Kellogg зробив раптову покупку компанії Keebler, виробника Cheez-Its і інших крекерів і печива, заплативши $ 4.6 мільярда. Сніданки ж, як вважав тоді генеральний директор Карлос Гатіррез, в майбутньому будуть займати не більше 40% в продажах Kellogg, в порівнянні з 75% перед злиттям.
З тієї пори Kellogg дійсно змінився, але зовсім не так, як передбачав Гатіррез. Продажі печива впали на 2% в 2002 році і на 5% в поточному, а продажу сніданків навпаки стабільно збільшуються. Позбувшись від своєї десятирічної пристрасті до підвищення обсягів продажів, Kellogg вирішив зосередити маркетингові зусилля на підтримці брендів, що приносять найбільші гроші. Компанія змусила покупців платити більше за «поліпшені» сніданки, до яких була додана пара нових рис, на зразок того, як виробники бритв додається третій лезо або виробники туалетного паперу випускають папір із запахом.
Замість того щоб щосили (часто шляхом зниження ціни) просувати пластівці Raisin Bran, Kellogg вивів на ринок Special K Red Berries, що містить свіжозаморожені ягоди. Роздрібна ціна за фунт Special K Red Berries становить $ 4.36, що в два рази більше ніж у Raisin Bran. Kellogg також уклав договір з Walt Disney, щоб «підсадити» дітей на пластівці Mickey's Magix і Mud & Bugs і змусити батьків платити по $ 3.77 за фунт.
Концентрація Kellogg на дорогих продуктах дозволила підвищити прибуток до 45%. А разом з скороченням витрат це призвело до зростання чистого прибутку до 52%, або $ 721 мільйона при обсязі продажів в $ 8.3 мільярда. Причому, набрана інерція руху в першій половині поточного року дозволила підвищити чистий прибуток ще на 13% до $ 368 мільйонів.
Компанія Kellogg була лідером, мало не з того часу, коли WK Kellogg і його брат почали продавати кукурудзяні пластівці пацієнтам санаторію в далекому 1906 році. Але в останні роки тиск з боку дешевих магазинних брендів і прискорення темпу життя (люди вважають за краще снідати «на ходу») негативно позначилися на продажах. У 1999 році General Mills, виробник Cheerios, вирвався вперед. Він зайняв 32.5% семимільярдного ринку США, а у Kellogg залишилися 31.2%.
Однак керівництво компанії наполегливо продовжувало вірити, що Kellogg залишається номером один - по крайней мере, за обсягами. У цій сфері Kellogg дійсно утримував лідерство, що, однак не було подібне прибутковості. «Ми обманювали самі себе», - визнає президент Kellogg Девід Макей.
Самообман впливав і на процес прийняття рішень. Розробників продуктів і маркетологів змушували придумувати більш важкі продукти - більшого обсягу коробки, меншого розміру пластівці або збільшена кількість родзинок. Віталися будь-які трюки, які дозволили б зробити продукти щільніше і зберігати лідерство за обсягами. Розпродажі із серії «друга коробка безкоштовно» збільшували обсяги продажів, але вбивали прибуток і не робили нічого, щоб стимулювати лояльність до брендів компанії. А потім, щоб домогтися обіцяної квартального прибутку, Kellogg був змушений урізати витрати на рекламу і на створення нових продуктів.
Kellogg так би і продовжував рух по поблажливої спіралі, якби не покупка Keebler. Заплативши за новий актив, Kellogg збільшив свій зовнішній борг на $ 4.6 мільярда, і той досяг $ 6.8 мільярдів. Щоб бути здатним тягнути подібний вантаж Kellogg вже більше не міг і раніше ігнорувати прибуток. «На потрібно було вибиратися з порочного кола», - розповідає Гатіррез, що став директором в 1999 році.
Повернувшись на Батьківщину з Австралії в США Макей форсував події. Він і Гатіррез в грудні 2000 року розробили нову стратегію. «Насамперед нам необхідно визнати, що ми - номер два», - сказав він Гатіррезу. «Ми намагаємося продавати великі коробки, які багато важать, замість того, щоб продавати маленькі коробки, але за великі гроші».
«Нами керуватися емоціями», - каже Макей, - «а не прагматична бізнес-логіка. Як тільки ми позбулися емоцій і стали спиратися на факти, ми почали надходити правильно ».
Гатіррез скоротив інвестиції в інші ринки: Австралію, Англію, Канаду, і перенаправив гроші на американський ринок.
«Змусити людей є більше пластівців дуже важко», - пояснює глава фінансового відділу Джон Брайант. «Але додати щось в пластівці, які люди вже купують, і змусити їх платити більше - набагато легше».
Першим кроком сало класти в коробку дитячих пластівців комп'ютерний CD або іграшку. Відновивши подібну практику, забуту в 90-е, Kellogg зміг піти від надання знижок. Іграшки стоять зовсім небагато - їх можна замовити в Китаї по 50 центів за штуку.
Цієї осені Kellogg представляє ще кілька преміальних продуктів, таких як Special K Vanilla Almond. Зараз компанія вже випереджає General Mills на один відсоток. «Kellogg зараз на підйомі", - говорить аналітик Goldman Sachs Роміта Меллі. «Але не можна недооцінювати і General Mills». Дійсно, нещодавно General Mills завдав удару у відповідь. Його новий сніданок Berry Burst Cheerios продається за ціною вже $ 4.78 за фунт.
|