Конспект теми №3, №7, №15

Тема №3

1. Управлінські революції в історії менеджменту

Керуючі революції в історії розвитку менеджменту:

Релігійно-комерційна (5-е тисяч-е до н.е.)

Суть: зародження писемності в Стародавньому Шумері, що призвело до утворення особливого прошарку жерців-бізнесменів, провідних торгових операцій, ділове листування і комерційні розрахунки.

Світсько-адміністративна (1792-175 до н.е.)

Суть: період діяльності вавилонського царя Хаммурапі, який видав звід законів управління державою для регулювання відносин між різними соціальними групами суспільства. Таким чином, був введений світський стиль управління. Звідси назва цієї революції.

Виробничо-будівельна (605-562г. До н.е.)

Суть: період правління Навуходоносора II, дана революція була спрямована на з'єднання державних методів управління з контролем за діяльністю в сфері виробництва і будівництва.

Індустріальна (17-18 в.н.е)

Суть: зародження капіталізму і початок індустріалізації європейської цивілізації. Результат - відділення управління від власності (від капіталу), зародження професійного управління.

Бюрократична (кін. 19-поч. 20 ст.)

Суть: в її основі лежала концепція раціональної бюрократії. Результат - формування великих ієрархічних структур, поділ управлінської праці, формування норм, стандартів, встановлення посадових обов'язків і відповідальності менеджера.

2. Умови і передумови виникнення менеджменту

Перші праці, присвячені управлінню:

1. Ампер (1775-1836 рр.) Написав трактат про управління на латинській мові.

2. Богданов створив ціле вчення - тектология або загальні організаційні науки. У 1921р. він опублікував в Самарі «Нариси общеорганизационной науки». Він виклав принципи, які обґрунтовують кібернетику (наука про управління живих організмів і суспільства).

3. Вінер в 1948р. обгрунтував кібернетику як науку. Це абстракціонная наука, в якій закладені універсальні принципи управління.

4. У нашій країні основним пропагандистом кібернетики з'явився адмірал Берг. Під науковими основами управління розуміється система наукових знань, яка складає теоретичну базу практики управління або забезпечення практики менеджменту науковими рекомендаціями.

5. Роберт Оуен. На початку 19в. займався проблемами управління, проводячи новаторські соціальні реформи на своїй фабриці в Шотландії. 1) надання робочим житла; 2) поліпшення умов роботи; 3) введення справедливої ​​відкритої оцінки працівників і матеріальної зацікавленості. Незважаючи на високу прибутковість, дана реформа поширення не отримала.

Вибух інтересу до управління відноситься до 1911р., Коли Тейлор опублікував свою другу роботу «Принципи наукового управління». Перша робота - в 1903р. - «Управління фабрикою».

Існує чотири найважливіших підходу, які внесли істотний внесок у розвиток теорії і практики управління.

Підходи до управління

1) підхід з позиції виділення різних шкіл управління, фактично містить в собі чотири різних підходи.

- школа наукового управління;

- адміністративний підхід;

- підхід з точки зору людських відносин або науки про поведінку;

- підхід з точки зору кількісних методів.

2) процесний підхід, розглядає управління як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій;

3) системний підхід: характеризує організацію як сукупність взаємопов'язаних елементів: люди, структура, завдання й технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей;

4) ситуаційний підхід полягає в тому, що вибір найбільш ефективного методу визначається конкретною ситуацією.

3. Підходи до управління на основі виділення шкіл

Школа наукового управління (1885-1920)

Її творці: Фредерік Тейлор, Френк і Лілія Гілберт, Генрі Гант.

Висновки механізму управління Тейлора пов'язані з управлінням виробництвом:

1) для хорошої організації управління необхідно наукове дослідження елементів будь-якої роботи;

2) відбір працівників (робітників і керівників) повинен здійснюватися на базі наукових критеріїв;

3) має бути співпраця між адміністрацією і робітниками;

4) принципи рівномірного розподілу праці (конвеєрна система), що дозволило встановити норми і впровадити систему стимулювання за їх перевиконання;

5) забезпечення працівників ресурсами для ефективного виконання завдань;

6) відділення управлінських функцій, обмірковування і планування від фактичного виконання роботи.

Класична або адміністративна школа управління (1920-1950)

Пов'язана з ім'ям Анрі Файоля.

Його головна праця - «Загальне і промислове управління». Файоль підтримував і хвалив принципи Тейлора, але пішов далі, проаналізувавши саме управління.

Мета класичної школи - створення універсальних принципів управління. Ці принципи торкалися два основних аспекти:

1) розробка раціональної системи управління організацією. Файоль характеризував управління як процес, що складається з декількох взаємопов'язаних функцій: планування та організація;

2) побудова структури організації та управління працівниками.

Файоль сформулював 14 принципів управління, які до сих пір є корисними в управлінні.

Навчання Тейлора і Файоля до сих пір не зазнали змін, за винятком додатків, які внесли американці Гьюлик і Урвик Ліндау. Вони систематизували ідеї Тейлора і Файоля і ввели ідею діапазону контролю.

Школа людських відносин або соціологічна школа (1930-1950) Þ Поведінкові науки (1950-наш час):

а) Соціологічна школа: більш поглиблене розвиток управлінських ідей стали пов'язувати з проблемою людини. Ще Тейлор зазначав, що не можна бачити в робочому тільки експлуатованого, тому що на економіку стали дивитися по-новому. Головне у виробництві не машини, а людина, тому необхідно створювати умови, щоб він свої внутрішні можливості розвивав до кінця і віддавав їх процесу виробництва.

Перехідним стало вчення Макса Вебера (німець), який виробив ряд принципів, частково запозичивши їх у Тейлора і Файоля, але частково були новими, так як Тейлор і Файоль розглядали управління тільки в промисловості, а Вебер в ширшому плані.

Принципи Вебера:

1) Вся управлінська діяльність повинна розчленовується на прості операції, які треба досліджувати і удосконалювати.

2) Організація управління повинна будуватися на принципах ієрархії (структура влади, підпорядкованість вищим);

3) Керівник повинен здійснювати функції управління неупереджено;

4) Служба повинна розглядатися як кар'єра, інакше низька ефективність в управлінні.

Справжні родоначальники цієї школи - Елтон Мейо, Мері Паркер Фоллетт. Найбільшою величиною був Герберт Саймон.

Їх принципи:

1) Людина в сфері управління повинен розглядатися як соціальна тварина. Необхідно враховувати його соціальні і тварини потреби: вивчати місце проживання, створювати умови для розвитку, так як саме людина створює інтелектуальний продукт, а він важливіше й дорожче матеріального;

2) Жорстка ієрархія несумісна з природою людини, вбиває суспільство і воно йде до загибелі;

3) Рішення проблем людини - справа бізнесменів.

Дуже яскравим представником цієї школи є Честер Бернард. Його роботи: «Функції адміністратора» (1948 г.). Його вчення спрямоване на створення цілісної системи управління. Головним в його вченні є пильна увага стимулам. Він виділив чотири типи стимулів:

1. Стимули, пов'язані із забезпеченням привабливості роботи. Для цього необхідно вивчати естетику управління, щоб навколо все було прекрасно.

2. Умови праці повинні відповідати поглядам людини, працівника. Погляди, філософія, виховання - все повинно поєднуватися з умовами праці.

3. Можливість здійснити особисту участь в ході події, тобто коли людина причетна до прийняття рішень, тоді працює по-іншому.

4. Створити можливість спілкування з ін. Людьми на основі товариства і взаємної підтримки для створення управління.

Висновок: дослідники соціологічної школи вважали, що якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Розвиток соціологічної школи мав вплив на комплексний підхід до управління, який включає поєднання функціональних, соціальних, технологічних ідей з метою забезпечити, розробити найбільш ефективну структуру управління.

б) Школа поведінкових наук - Після другої світової війни активно стали розвиватися такі науки як соціологія, психологія, удосконалювалися методи дослідження. Все це дозволило вивчати поведінку на робочому місці з позиції науки. Цей період називають біхевіорістскім.

Найбільш вагомий внесок внесли Кріс Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегер, Фредерік Герцберг.

Дослідники цього періоду вивчали аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характер влади і авторитету, організаційні структури, комунікації в організаціях, лідерство, зміни у змісті роботи і якості трудового життя. Школа поведінкових наук значно відійшла від соціологічної школи.

Головна мета цієї школи - підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.

Школа науки управління або кількісний підхід. (1950 - теперішній час).

У теорію управління великий внесок внесли такі науки як математика, статистика, технічні науки. Поштовхом для розвитку кількісних методів послужила II світова війна.

Такі складні проблеми вирішувалися шляхом дослі д ованія операції і моделювання.

Вивчивши за допомогою методів наукового дослідження проблему організації, група фахівців розробляє модель ситуації, тобто спрощену форму представлення реальності. Потім моделі задаються кількісні значення, що дозволяє описати і порівняти різні чинники., Представлені у вигляді змінних величин, співвідношення між ними і вплив.

Суть науки управління полягає в заміні словесних міркувань і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями.

Значний поштовх застосуванню кількісних методів управління дало розвиток комп'ютерів, яке дозволило конструювати математичні моделі підвищеної складності.

З 60-х рр. в управлінні стали впроваджуватися технологічні принципи. Виділилася школа технологічного переозброєння управління. На першому етапі було переконання, що за допомогою технологічних засобів можна докорінно змінити напрямок, але це не так.

В кінці 80-х рр. прийшли до висновку, що технічні засоби до кінця не вирішують проблеми, тому що генерувати нові ідеї здатний тільки людина. Про це ще в 1972 р писав Елтон Мейо, тобто управління - це творчий процес.

Вплив кількісного підходу на розвиток менталітету були значно більше, ніж поведінкового тому, що з проблемами людської поведінки, відносин керівникам доводиться стикатися набагато частіше, ніж з проблемами, які є предметом дослідження операцій. Крім того, мало хто керівники мають освіту, достатню для розуміння і застосування складних кількісних методів.

1.3 Основні підходи до управління: процесний, системний, ситуаційний

процесний підхід

Суть - управління розглядається як процес, тобто серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії об'єднуються в певні групи, які отримали назву управлінських функцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою всіх функцій. Найбільш поширені управлінські функції: планування, організація, распорядительство, мотивація, координація, контроль, комунікація, підбір персоналу, прийняття рішень, представництво, ведення переговорів, укладання угод.

П'ять основних функцій управління:

планування Організація

координація

контроль Мотивація

Планування - це стадія процесу управління, на якій визначаються цілі діяльності, необхідний засіб для досягнення цієї мети, а також розробляються методи, найбільш ефективні в конкретних випадках.

Організація - формування структури підприємства. Здатної її забезпеченні усіма необхідними ресурсами (матеріали, обладнання) виконати певні плани і досягти встановленої мети.

Мотивація - це діяльність, спрямована на активізацію персоналу підприємства та спонукання їх до ефективної праці для виконання цілей, встановлених в планах.

Контроль - це управлінська діяльність, завданням якої є кількісна та якісна оцінка і облік результатів роботи підприємства.

Координація - функція, що забезпечує безперебійність і безперервність управління. Координація забезпечує узгодженість в роботі всіх ланок за допомогою сполучних процесів: прийняття рішення, тобто вибір однієї з альтернатив: що і як робити, наявність точної адекватної інформації, спосіб отримання якої - комунікація.

Системний підхід

теорія систем вперше застосували в точних науках і в техніці і в кінці 50-х рр. привнесена в управління.

Суть цього підходу випливає з поняття системи. Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозв'язаних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого.

Системний підхід дає можливість керівнику побачити організацію в єдності її складових частин, які нерозривно переплітаються з зовнішнім світом. Ця теорія інтегрована вклади всіх існуючих шкіл управління.

Системний підхід - це не набір прийомів для керівника, а спосіб мислення по відношенню до організації та управління. Всі організації є системами, до складу яких входять великі складові, що називаються підсистемами, в свою чергу, складається з більш дрібних підсистем, тому що всі вони взаємозалежні. Направлене функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому.

Системи поділяються на відкриті і закриті.

Закрита система має жорсткі фіксовані межі її дії відносно незалежні від зовнішніх визначальних системи.

Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем через проникні межі системи. Така система не є самообеспечиваться і залежить від матеріалів, інформації, енергії і т.п., що надходять із зовні. Відкрита система здатна пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі, що дозволяє їй постійно функціонувати, розвиватися.

Всі організації є відкритими системами. Їх виживання залежить від зовнішнього світу. Відмінна риса даного підходу в тому, що розглядаються всі системи і взаімосвязіорганізаціі.

Всі попередні підходи не могли задовольнити всіх ситуацій, тому що неявно передбачалося, що організація - це закрита система.

Оскільки цей підхід досить новий, то оцінити його вплив на управління в даний час важко. Дана теорія конкретно не визначає основні змінні, що впливають на функцію управління, тобто керівник повинен самостійно визначати ці змінні і їх вплив на ефективність організації.

Таким чином, системний підхід є базою для логічного продовження теорії систем у вигляді ситуаційного підходу.

ситуаційний підхід

отримав розвиток в кінці 60-х р.р., вніс великий внесок в теорію управління, використовуючи можливого прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов.

Головне в цьому підході - ситуація, тобто конкретні обставини, які сильно впливають на організацію в конкретний її момент. Тому важливе значення надається «ситуаційного мислення».Керівник, що володіють такими здібностями мають більше шансів досягти мети.

У 60-70-х рр. управління та соц. Науки отримали достатній розвиток, щоб впоратися зі змінними, що впливають на організацію і на ефективність управління в різних ситуаціях. Це дозволяє порівнювати стилі управління в різних культурах.

Будь-яке управління будується на структурі управління, виходячи з конкретної ситуації, вибирається модель структури, рівні управління, поділ повноважень і ін.

Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні проблеми і концепції. З певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш характерно.

У ситуаційному підході виділяють 4 основних моменти:

- керівник повинен бути компетентним у питаннях професійного управління;

- знати достоїнства і недоліки управлінських концепцій і передбачити можливі наслідки при їх виконанні;

- керівник повинен вміти визначити найбільш важливі форми в даній ситуації і найбільш ймовірний ефект при зміні однієї або декількох змінних;

- уміти пов'язувати застосовуються прийоми, що дають найменший негативний ефект з конкретною ситуацією, забезпечуючи досягнення цілей найефективнішим шляхом.

Ситуаційний підхід на сьогоднішній день є найперспективнішим і ефективним.

Тема №7

Тема 7: Організаційні структури управління

7.1 Фактори, що визначають структуру управління

7.2 Різновиди організаційних структур

7.3 Принципи побудови та оптимізації оргструктур

7.1 Фактори, що визначають структуру управління

Функції управління в організаціях здійснює апарат управління, побудований в певному порядку. Своєрідність побудови визначається його структурою.

Структура - взаємне розташування елементів системи по відношенню один до одного і до навколишнього середовища.

Під структурою апарату управління виробництвом розуміється кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підпорядкованість і взаємозв'язок.

При побудові структури необхідно враховувати чинники:

1. характер виробництва і його галузеві особливості: склад продукції, що виробляється, технологічні виготовлення, масштаб і тип виробництва;

2. форми організації управління: лінійне, функціональне, лінійно-функціональне, дивізіональна, штабна, матрична;

3. ступінь відповідності структури апарату управління в ієрархічній структуру виробництва;

4. співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;

5. співвідношення між галузевою і територіальними формами управління;

6. відповідність ієрархічній структурі виробництва як керованої системи;

7. рівень автоматизації та механізації управлінських робіт, класифікація працівників, ефективність їх праці.

В ієрархічну структуру входять 2 взаємодоповнюючі один одного елемента:

1) Організаційна структура визначає склад і співвідношення різних рівнів в організації виробництва, а також форми цієї організації.

2) Виробнича структура визначається складом і потужністю виробничих підрозділів, їх співвідношенням і формами взаємозв'язку на кожному рівні виробництва.

7.2 Різновиди організаційних структур

На першому етапі вивчення структур управління намітилося 2 підходи:

1) запропонував Тейлор і Вебер, які стверджували, що для ефективної організації управління важливу роль відіграє лінійність, тобто нижчий орган підпорядковується вищестоящому. Тейлор вважав, що ця структура ефективна, тому що дозволяє керівнику самому здійснювати процес управління безпосередньо, а це сприяє чіткому виконанню завдань.

лінійна структура

Лінійна структура характеризується високим ступенем розподілу праці, великим наявністю правил і норм поведінки персоналу.

2) запропонував Файоль, він вважав, що лінійна система стримує творчість нижчестоящих керівників, а головне, не сприяє спеціалізації управління, а вона стає все більш необхідною. Файоль запропонував систему функціональної побудови управління, яка передбачає розподіл функцій між керівниками, при цьому керівник на самому верху повинен забезпечувати загальне керівництво, а нижчестоящі повинні спеціалізуватися. Організаційні зв'язки будуються за принципом підпорядкування фахівцям в управлінні.

функціональна структура

Це складна структура, головне в ній - професіоналізм, що допомагає швидше впроваджувати НТП, але має недоліки наступного характеру: порушує єдиноначальність, проявляється дублювання, неузгодженість розпоряджень, зниження відповідальності і т.п.

Лінійна система і функціональна мають свої позитивні сторони:

Лінійна: чітке виконання вказівок вищестоящих.

Функціональна: спеціалізація і кваліфікованість праці.

Варіанти структур:

1) просте керівництво:

А

взаємодія йде тільки між керівниками простих

підрозділів

Б

2) функціональна система:

А Керівник спілкується з керівником і все

підрозділи один з одним. В цьому випадку у менеджера

з'являється велика робота з підготовки обов'язків

всіх структур. Це підвищує відповідальність, особливо

в критичних ситуаціях.

Б

3) система обмеженого функціоналізму

А Мають свободою тільки окремої структури, а

інші не мають право на вирішення питань

самостійно.

Б

4) лінійно-функціональна

Йде накладка на лінійну структуру організаційних підрозділів, які доводять свої рішення до підрозділів або через керівника, або в межах службових повноважень.

5) Оскільки функціональні структури виявилися не дуже ефективні, великі організації перейшли до виконання дивізіональних структур, які орієнтовані на різні види продукції, на різні групи споживачів або різні регіони.

Головне Організаційне Управління

Види Продукції Маркетинг ОК Фінанси

Управління Інженерні Бухгалтерія Збут

виробництвом служби

Головне Організаційне Управління

Москва Далекий Схід Кавказ Прибалтика

Керівники підрозділів обеспечіваютполное використання ресурсів для досягнення результату з найменшими витратами.

6) Крім того, з 60-х рр. через високу мінливості зовнішнього середовища з'явилися так звані адаптивні структури, здатні швидко модіфіціроватся відповідно до змін навколишнього середовища і потребами самої організації.

До яких можна віднести:

- проектні, в яких підбір фахівців визначається виконанням конкретного проекту.

- матричні - передбачають підпорядкування керівнику проекту та керівникам функціональних відділів. Їх недолік - складність.

Схема матричної структури управління:

по горизонталі по вертикалі

проекти

НДДКР

виробництво

збут

постачання

облік

№1

№2

№3

Переваги: активізація діяльності керівників і управління персоналу йде за рахунок створення програмних підрозділів.При цьому частина навантаження керівників вищого рівня делегується на середній рівень, що забезпечує гнучкість, маневреність при виконанні одночасно декількох програм. Великого поширення набули в аерокосмічній промисловості.

7.3 Принципи побудови та оптимізації оргструктур

Принципи побудови структур наступні:

1) Аналіз об'єкта;

2) Аналіз інформації, зв'язку, її потоків з метою виявлення недоліків;

3) Розподіл організації по горизонталі на блоки відповідно до напрямів діяльності по реалізації стратегії;

4) Встановлення співвідношення повноважень різних посад;

5) Визначення посадових обов'язків

Основним питанням в структурному аналізі є оптимізація структур. Вона пов'язана з принципом діапазону контролю (тобто в сфері контролю одного суб'єкта не повинно бути більше шести суб'єктів, інакше ефективність управління різко падає).

Нормування управлінської діяльності - це облік певної кількості рішень, які необхідно виконати і контролювати, щоб робота йшла напружено без можливого розслаблення.

Нормування вимагає вивчення і аналізу інформаційних потоків, має бути прораховано і враховано характер інформації, час її відпрацювання.

Норма керованості (діапазон контролю) - це середня кількість персоналу, яке обмежується об'єктивними межами розумових і фізичних можливостей одного керівника ефективно управляти його роботою.

Норми керованості різні для керівників різних рівнів ієрархії.

Норма керованості лінійних керівників:

Введення норм керованості для лінійних керівників:

1.Создать обгрунтовану базу для правильного планування їх чисельності;

2.Создать рівні по напруженості умови їх службової діяльності;

3.обеспечівает раціонально управляти особовим складом.

Норма завантаження лінійних керівників визначається за такою формулою:

Si = Qi / Qyi, де Qi - кількість персоналу фактич, безпосередньо підлеглі лінійному керівнику i-го рівня;

Qyi - норма керованості лінійного керівника i-го рівня.

Тема № 15

Тема 15: Кадровий менеджмент

15.1 Функції та принципи кадрового менеджменту

15.2 Формування та розвиток трудових ресурсів

15.3 Управління трудовою кар'єрою

15.4 Підготовка та проведення нарад

15.1 Функції та принципи кадрового менеджменту

Кадровий менеджмент сформувався в 60-70-ті рр. 20 століття на Заході як важлива складова частина менеджменту людських ресурсів. До цього часу усвідомили, що людина є основним і особливим видом інвестицій. Менеджмент людських ресурсів включає в себе також соціальний менеджмент, який вирішує питання організації належних умов праці та відпочинку, морально - психологічного клімату, соціального партнерства в організації.

Кадровий менеджмент на наступні основні принципи:

1. керівництво і виконання вимог законів про працю;

2. облік поточних і перспективних потреб організації в персоналі з орієнтацією на ринкову кон'юнктуру;

3. оптимальне поєднання інтересів організації та працівників;

4. співпраця з профспілками;

5. максимальна турбота про кожного працівника.

Кадровий менеджмент включає дві підсистеми:

1. Тактична, яка виконує функції набору, підготовки, перепідготовки, розподілу, переміщення, просування по службі, звільнення кадрів, а також оцінки, обліку, планування потреби в кадрах на основі аналізу їх стану;

2. Стратегічна - включає функцію кадрової політики, на основі аналізу структур персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості.

Кадрова політика може вестися в наступних напрямках:

1. Масова перекваліфікація персоналу при переході на нові технології;

2. Омолодження кадрів за рахунок залучення молодих фахівців, стимулювання виходу на пенсію;

3. Допомога в працевлаштуванні при масових звільненнях;

4. Залучення рядових працівників до участі в управлінні.

Кадровою політикою займаються кадрові служби, які мають широкі повноваження. Управлінський персонал підприємства становить близько 30% усієї чисельності.

Завдання кадрової служби: сформулювати оптимальний управлінський апарат. До функцій кадрових служб відносяться контролінг персоналу, його завдання:

- Вивчення впливу, яке надає існуючий розподіл працівників по робочих місцях на результати роботи організації;

- Аналіз і оцінка методів управління;

- Взаємозв'язок і координація планування персоналу з плануванням інших сфер діяльності організації.

Кадровий маркетинг - заходи щодо визначення очікувань співробітників в просуванні по службі, ступеня ймовірності їх виконання, а також пошуку та залучення висококваліфікованих фахівців. Все це дозволяє підвищити гнучкість роботи з кадрами та при необхідності адаптувати чисельність організації до реальних потреб.

Основними стратегічними підрозділами з управління кадрами в організації є: ОК, ОПК (підготовки), ООТиЗ, ООТіТБ. Це визначається характером і розмірами організації. Найчастіше ці структури об'єднуються під єдине керівництво замдиректора по управлінню персоналом. Завдання цих служб полягає в мотивації працівників на ефективну діяльність по досягненню цілей організації. При цьому можна виділити три основні чинники, що впливають на людей в організації:

- Ієрархічна структура організація, де основний засіб впливу - це відношення влади і підпорядкування, тобто поділ на людину «зверху» з повноваженнями примусу і контролю над розподілом матеріальних благ;

- Культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групами спільні цінності, соціальні норми, що встановлюють поведінку, які регламентують дії особистості;

- Ринок, тобто мережу рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції, послуг, відносин власності, рівноваги інтересів продавця і покупця.

15.2 Формування та розвиток трудових ресурсів

Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу є довгостроковим чинником конкурентоспроможності та виживання організації.

Відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами лежить на кадрових службах, які повинні працювати в тісному контакті з керівниками нижчого рівня, знати їх потреби, а ті, в свою чергу, повинні добре розуміти способи і методи управління персоналом. Весь процес управління трудовими ресурсами включає наступні етапи:

- Планування трудових ресурсів;

- Набір персоналу;

- Відбір;

- Визначення заробітної плати і пільг;

- Профорієнтація і адаптація новоприйнятих працівників;

- Навчання;

- Оцінка трудової діяльності;

- Підвищення, зниження, переклад, звільнення;

- Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі.

Планування трудових ресурсів

Планування трудових ресурсів необхідно так само, як і планування інших ресурсів. Це процедура формування штатів і персоналу, включає в себе три послідовні етапи:

1. оцінка наявних трудових ресурсів;

2. прогнозування майбутніх потреб;

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Оцінка наявних ресурсів починається з визначення їх наявності, збору інформації про постійний склад персоналу. Потім необхідно провести інвентаризацію потрібних підприємству цінностей і запланованих робочих місць, а також наявність працівників, які відповідають цим місцям, і скласти прогноз наявності персоналу на часовий горизонт, тобто на конкретний період.

Визначення майбутніх потреб зумовлюється змінами у внутрішній і зовнішній середовищі. При великих організаційно-технологічні зміни прогнозування майбутніх потреб у робочій силі є складною і важливою задачею. При цьому теж необхідно оцінити зовнішній ринок праці і наявний на ньому ресурс. Потім визначається потреба в персоналі шляхом порівняння прогнозованої потреби з наявністю за прогнозом на певну дату.

На основі отриманих даних розробляються заходи або програми по досягненню необхідного відповідності, тобто задоволення майбутніх потреб. Програма повинна містити заходи щодо залучення, найму, підготовки та просуванню працівників, потрібних для реалізації цілей організації.

При плануванні необхідно враховувати обмеження законодавчого порядку, на підставі всіх проведених заходи розробляється штатний розклад і посадові інструкції.

Набір персоналу

Це створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності для подальшого відбору найбільш придатних працівників.

Функції, що визначаються для майбутніх кандидатів профессіаграммой (систематизоване опис належних якостей). Джерелом залучення персоналу можуть бути змушені (додаткова робота, переміщення, перерозподіл завдань) і зовнішні (наймання нових працівників, лізинг персоналу) оголошення в ЗМІ, центр зайнятості. Проблеми при залученні сторонніх працівників полягає в тому, що організація намагається «вигідно» продати робочі місця, що веде до необгрунтованих очікуванням у кандидатів, а потім до розчарування і плинності кадрів.

відбір кадрів

При первинному вивченні інформації про претендентів відсівається до 80% з них. Відбір кадрів - попередній контроль людських ресурсів. Він може здійснюватися за різними критеріями і різними способами, що дозволяють виявити відповідність якостей кандидата професіограми. До таких способів можна віднести аналіз анкет, біографій, рекомендаційних листів, характеристик і т.п., аналіз графічних і астрологічних даних, співбесіду, наведення довідок про кандидатів, спілкування з кандидатом в неформальній обстановці, зустріч з психологами, тестування, проведення випробувань.

При відборі кадрів необхідно дотримуватися наступних принципів:

- орієнтація на сильні сторони людини і запитом не знайдено ідеальних, а найбільш придатних;

- якщо з кількох людей не змогли вибрати кандидата, значить завищені вимоги і їх треба переглянути;

- відповідність вимогам, що пред'являються змістом роботи, індивідуальних якостей кандидата (стать, освіта і т.д.).

Визначення зар. плати і пільг. Винагорода за працю визначає трудову поведінку і впливає на рішення про вступ на роботу, на плинність кадрів. Винагорода за працю має бути конкурентоспроможним. Крім заробітної плати кожна організація надає ряд соціальних пільг (оплата відпусток, хворих, пенсійні, оплата навчання, житла, дет. Садів).

Цінність пільг для різних працівників може бути різною, виграють ті підприємства, які дають можливість працівникам самим вибирати ці пільги, т.е. застосовуються гнучкі програми уявлення пільг.

Профорієнтація і адаптація прийнятих працівників

При зарахуванні працівника на посаду необхідно зробити його працю більш продуктивною. У цьому йому потрібно допомогти. Допомога полягає в профорієнтації та соц. адаптації. Профорієнтація передбачає активне освоєння професійних тонкощів, навичок, особливостей робочого місця. Це виконується шляхом навчання роботі з наставниками, асистуванням досвідченим колегою.

Соціальна адаптація до кількості і умов праці, режиму роботи і відпочинку залежить від індивідуальних особливостей людини і нового кількості. Від характеристики умов праці, від здоров'я людини, від відповідності людини цим факторам.

навчання

Це можливість для організації отримати більш продуктивну працю працівників. Підприємство має розробляти програми навчання, адаптовані до специфіки та умов організації.

Принципи, що забезпечують ефективність навчання:

- необхідна мотивація;

- необхідно створити умови сприятливі навчання;

- при складному процесі навчання його слід розбити на етапи, щоб була можливість освоїти на практиці кожен пройдений етап;

- навчається повинен відчувати зворотний зв'язок, тобто результат навчання необхідно відзначати керівництвом шляхом визнання успіхів.

Оцінка трудової діяльності

Необхідно для визначення ступеня ефективності виконання певної роботи або делегованих працівникові обов'язків, тобто контролю за виконанням встановлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів.

Оцінка допомагає виконувати адміністративні, інформаційні, мотиваційні функції. Вона дає можливість вирішити питання про просування співробітника, збереженню колишній посаді, переміщення, пониження, про винагороду або покарання, а також інформуванні людей про відносний рівень їхньої роботи.

Оцінка може здійснюватися у формі атестації членами експертної комісії. Її успіх залежить від об'єктивності комісії. Результат оцінки - це визнання відповідності або невідповідності займаній посаді та рекомендації на майбутнє. Оцінка може проводитися також шляхом об'єктивної характеристики одне одного, шляхом системи балів, середньозваженої, відсотки реалізації цілей.

Підготовка керівних кадрів

Це розвиток навичок і захоплень, необхідних службовцям для хорошого виконання своіх- посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. Для посиленої підготовки необхідний ретельний аналіз і планування, на основі яких розробляються графіки підготовки конкретних осіб, намічених до можливого просування по службі або переведення на іншу посаду.

Методи підготовки управлінських кадрів:

- курси, семінари, лекції тощо з проблем управління;

- ротація по службі (переміщення по горизонталі);

- підготовка кадрів в процесі їх роботи і розробка програми по управлінню кар'єрою.

15.3 Управління трудовою кар'єрою

Поняття і етапи ділової кар'єри.

Кар'єра - індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

Розрізняють два види кар'єри:

- професійна, яка передбачає проходження таких стадій, як навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуально-професійних особливостей і вихід на пенсію;

- внутриорганизационная, тобто зміна стадій всередині однієї організації. Може розвиватися в двох напрямах: 1) вертикальне (просуванням по ієрархічній драбині); 2) горизонтальне.

Рушійними мотивами кар'єри можуть бути:

- автономія - прагнення до незалежності;

- техніко-організаційна компетентність - прагнення стати кращим фахівцем на підприємстві;

- безпека і стабільність;

- управлінська компетентність - прагнення до влади, лідерства;

- підприємницька креативність - прагнення до нового;

- потреба в першості;

- стиль життя.

Етапи ділової кар'єри:

1. підготовчий (18-25 років);

2. становлення (25-30) - адаптація до виробничому середовищі;

3. просування (30-40) - зростання кваліфікації;

4. збереження (40-50);

5. зрілості - (50-60 років);

6. завершальний (60-65 років) - підготовка до відходу на пенсію;

7. вихід на пенсію.

Управління діловою кар'єрою

При надходженні на роботу людина ставить певні цілі. Організація бере на роботу також переслідує конкретні цілі. Співвідношення ділових якостей з вимогами організації визначає розвиток кар'єри.

Мета кар'єри - причина, по якій людина хотіла б мати конкретну роботу. При відборі кандидатів і висунення їх на відповідну вакантну посаду необхідно враховувати ділові та особисті якості працівника:

- громадська громадянська зрілість;

- ставлення до праці;

- рівень знань;

- організаторські здібності;

- здатність до керівництва;

- інноваційне мислення;

- морально-етичні риси характеру.

15.4 Підготовка та проведення нарад

Визначення типу нарад.

1. інформаційне нараду;

2. мотиваційний (настрій на роботу);

3. невідомо рішення, його треба виробити;

4. навчальний нараду.

Процедурні моменти:

- терміни: ранкові (короткі); друга половина дня (тривалі);

- певні дні проведення нарад;

- порядок денний (2-3 питання, різне);

- розташування питань: спочатку найпідготовленіші, потім, які вимагають зворотної реакції аудиторії;

- позиція керівника: якщо треба задати певне русло - висловлюється першим; якщо необхідно вивчити думку кількості, то дає висловлюватися всім, а потім підсумовує;

- вибір приміщення: чуже і нейтральне;

- посадка: якщо в актовому залі, то активність дуже низька; якщо в кабінеті керівника, то треба сидіти ближче до керівника - більше уваги.